Organisasjon i et kvalitetsperspektiv

«Hva» og «hvordan» danner selve grunnspørsmålene i organisasjonsteorien. «Hva» refererer til mål og strategi, «hvordan» refererer til organiseringen av arbeidet. Utfordringen i virksomhetsstyring ligger i å gjøre mest mulig riktige veivalg og i å finne produktive organisasjons – og arbeidsformer.

De moderne kvalitetssystemers håndbøker beskriver virksomhetens aktiviteter i form av prosesser og prosedyrer. Her finner vi virksomhetens aktiviteter dokumentert. Knytter vi roller og personer til prosessene og prosedyrene, har vi et ganske presist og detaljert uttrykk for organisering av virksomheten.

Det nye i det moderne kvalitetsbegrepet var «levering på spesifikasjon». Det gamle kvalitetsbegrepet var mindre presist formulert som «best mulig». Fra det moderne kvalitetsbegrepet har prinsippene om «kontinuerlig forbedring», «rett første gang» og «arbeid etter beste praksis», vokst frem. Disse prinsippene er alle rettet mot en finsliping av arbeidsprosessene og en optimal organisering av aktivitetene.

Prosess og prosedyre

Prosess og eierskap til prosesser er viktige begrep i denne sammenheng. All selskapsaktivitet kan deles inn i prosesser, i grupper av operasjoner som naturlig hører sammen og resulterer i et definerbart produkt, eksempelvis salg, innkjøp, regnskap, ordrebehandling. Den som får ansvar for en prosess, blir prosesseier. Til prosesseiers ansvar må det knyttes nødvendig myndighet. Dette er i korthet forutsetningen når vi ser organisasjon i et kvalitetsperspektiv.

Prosesseiers viktigste verktøy er kvalitetshåndbøkene. De angir på øverste nivå mål, standarder, systembeskrivelse og ansvarsforhold. På mellomnivå angir de virksomhetens arbeidsprosesser og på nivå 3 ligger prosedyrer og referanser som i detalj beskriver operasjoner og gir nødvendige tekniske og økonomiske spesifikasjoner.

Praksis har vist at nivå 3 har det største fokus. Kvalitet er oftest knyttet til arbeid med prosedyrer og sjekklister og med oppkobling mot lov – og regelverk, manualer med mer. De overliggende prosessene på nivå 2 har mindre oppmerksomhet, men det er gjerne her grunnlaget for organisering ligger. Organisasjonens hovedstruktur og overbygning kommer klarest til uttrykk ved å studere prosessene. De danner selve landskapsformasjonene i organisasjonen, mens prosedyrer og sjekklister utgjør trær og knauser i landskapet. På nivå 3 «ser en ikke lenger skogen for bare trær». Jeg tror årsaken til at kvalitet og organisasjon ikke oftere sees i sammenheng, er en overfokusering på detaljer og en underfokusering på helhet. Det er nødvendig å heve blikket fra prosedyre til prosess.

I en prosessbasert kvalitetsorganisasjon er hele handlingsrommet delt inn i prosesser og underliggende prosedyrer. Hver prosesseier har ansvar og myndighet for klart avgrensede felt med definerte grensesnitt mot tilstøtende prosesser. Prosesseier har to hovedoppgaver. Den ene er å vedlikeholde og videreutvikle «sin» prosess med tilhørende prosedyrer og referanser. Den andre oppgaven er å tilpasse «sin» prosess til de øvrige prosessene i virksomheten. Overlevering fra prosess til prosess må være velsmurt for at helheten i maskineriet skal fungere. Dette er klassiske organisasjonstema satt inn i et kvalitetsperspektiv.

Kvalitet som teknisk disiplin

Den moderne kvalitetstanken har trolig sitt utspring i behov på det tekniske og operative plan. Det å identifisere kritiske detaljer og å tilrettelegge arbeid mht. sikkerhet og effektivitet, har vært bærende element. Kvalitetsarbeid har følgelig vært konsentrert om prosedyrer og tekniske detaljer.

Spør du virksomheter som har sitt ISO sertifikat på plass om systemet dekker hele organisasjonen, så vil du få varierende svar. Mange har kun sikret selve de produktmessige leveringsprosessene. Øvrige prosesser ligger ofte utenfor kvalitetssystemet. Også disse felt kan dra nytte av et levende, dynamisk kvalitetssystem.

Et anerkjent og velbrukt organisasjonsbilde angir fire hovedperspektiver; det økonomiske, det markedsmessige, det produktmessige og det utviklingsmessige perspektiv. For å dekke en helhet, få med alle sider ved virksomheten, kan en bruke denne modellen til å lokalisere virksomhetens prosesser. Kvalitetssystemet kan utvides ved å beskrive samtlige prosesser, identifisere og beskrive de tilhørende prosedyrene inntil hele organisasjonen er dekket.

Organisasjonsutvikling

Det er en erkjennelse at planlagte utviklingstiltak for organisasjonen ofte har begrenset effekt. Omtalen i dette tidsskrift av Ole Hopes doktoravhandling om mellomlederes sabotasje av endringstiltak, er et av mange poeng i denne sammenheng. Sett inn i et kvalitetsperspektiv, blir det interessant å peke på et fellestrekk: Det man beslutter å forandre, blir ikke tilstrekkelig dokumentert. Det blir nok nedfelt i referater og vedtak, men det finns ikke operative prosess – og prosedyreverk å dokumentere endringene i. Gitt en vedtatt endring, hvilke prosesser og prosedyrer må skrives om? Hvem er prosesseier? Hvor ligger ansvaret? Ledelsen må se til at de ansvarlige, prosesseierne, kommer opp med nye formuleringer som erstatter gamle formuleringer, gammel praksis og som i sin tur vedtas og implementeres. Endringens intensjon blir derved operasjonalisert og mulighet for sabotasje eller manglende implementeringsevne reduseres i betydelig grad. Heri ligger et stort potensial for planlagt og styrt utvikling av organisasjonen.

Oppsummering

En prosessbasert organisasjon gir større mulighet for styrt utvikling. Dette kan være det verdifulle resultat av å la virksomheten prosesser danne grunnlag for organisering og ansvarsfordeling.

Det er argumentert for at en organisasjon best beskrives og dokumenteres i form av prosesser og prosedyrer som i kvalitetshåndbøkene og at systemet omfatter hele virksomheten. Det er også fokusert på prosesseier som nøkkelperson i organisasjonen. Videre er det pekt på at et kvalitetssystem i tillegg til å ha en kontrollfunksjon også kan ha en styringsfunksjon. Dette sees klarere om en flytter fokus fra prosedyre- til prosessnivå.