Familiebedrifter er en oversett vekstmotor

– En fantastisk mulighet for å ekspandere uten store omkostninger.

Slik omtaler Wolfgang Kristinus den økonomiske krisen. Kristinus er eier og leder av den østerrikske byggevareprodusenten Baustoff + Metall (B+M).

– Prisen på kontorleie, lager og mekanisk utstyr ble i enkelte tilfeller halvert på et år, slår Kristinus fast. Han brukte fjoråret til lynraske utvidelser av familievirksomhetens salgs- og serviceaktiviteter til hele seks nye markeder.

– Vi var fleksible nok til å kunne hoppe på denne muligheten uten å skulle forhandle med aksjonærer, forklarer Kristinus.

Uttalelsene kommer i en helt ny spørreundersøkelse og regnskapsanalyse som konsulentfirmaet Ernst & Young har foretatt blant europeiske familieeide selskaper. Undersøkelsen viser at familiebedriftene generelt er i ferd med å utvikle seg til en europeisk vekstmotor. Flere av bedriftene har til og med oppnådd å ekspandere innen bransjer som ellers har vært hardt rammet av den globale krisen, som for eksempel byggebransjen.

Som et resultat av utvidelsene økte B+M sin omsetning med seks millioner dollar, fra 444 millioner dollar i 2008 til 450 millioner i 2009. Ifølge Wolfgang Kristinus henger suksessen tett sammen med familiebedriftenes mer langsiktige forretningsmodell, og det faktum at de har en raskere beslutningsprosess enn konkurrentene, som må forsvare alle sine store beslutninger overfor bekymrede aksjonærer, og som i tillegg har vært under press for å levere kortsiktige resultater.

– På grunn av panikk og økt press for å redusere kostnader, mistet enkelte av konkurrentenes beste folk motet, og kom i stedet til oss for å arbeide. Det omfattet blant annet hele team, folk som kjente markedet inn og ut, forklarer Kristinus i spørreundersøkelsen.

Det er imidlertid ikke bare i krisetider at familiebedrifter later til å klare seg best. En omfattende regnskapsanalyse som Ernst & Young har utført parallelt med spørreundersøkelsen, men blant mellomstore europeiske bedrifter, viser en klar tendens til at familiebedriftene også klarte seg best i perioden frem mot den økonomiske krisen.

Analysen, som omfatter 34.000 bedrifter med mellom 250 og 5.000 ansatte, viser at de har hatt en langt høyere vekst enn bedrifter som ikke er familieeid, målt etter omsetning, verdivekst, antall ansatte og kontantstrøm i perioden 2005 til 2007.

Selv om familiebedriftene kun utgjør 38 prosent, og generelt sysselsetter færre mennesker, er det verdt å legge merke til at de i perioden har vært de som med klar margin har skapt flest arbeidsplasser. De drøyt 13.000 familiebedriftene som er blitt undersøkt, og som har en gjennomsnittlig størrelse på 825 ansatte, har skapt i underkant av 1,2 millioner arbeidsplasser. De mer enn 21.000 øvrige bedriftene, med 941 ansatte i gjennomsnitt, har i perioden skapt under 1 million nye arbeidsplasser.

Overlegen forretningsmodell

Det er den spesielle forretningsmodellen som familieeierskapet krever, som ifølge Ernst & Young skal være årsaken til de mellomstore europeiske familiebedriftenes suksess.

Det er særlig fire egenskaper ved familiebedriftene som går igjen, på tvers av størrelse og nasjonal tilhørighet.

• Langsiktig perspektiv: Familiebedriftenes horisont strekker seg gjerne flere generasjoner fremover i tid, noe som åpner for en mer langsiktig planlegning. I tillegg opplever de ikke det samme presset fra investorer for å legge frem kortsiktige resultater. Familiebedriftene har på den måten mulighet for å forfølge ambisiøse strategier der en fortjeneste først kan realiseres etter flere år. Det avspeiler seg blant annet i at de i høyere grad investerer i innovasjon.
• Fleksibel og fokusert ledelse: Organisasjonsstrukturen i familiebedriftene er ofte mindre kompleks og mer oversiktlig. Planer kan utarbeides – og ikke minst endres – på kort varsel. I tillegg slipper man å bruke tid og krefter på å få aksjonærenes støtte til store endringer. I økonomiske krisetider er dette en særlig fordel.
• Sans for talentutvikling: Selv om lønnsnivået i familiebedrifter ofte er lavere enn i andre bedrifter, er det mange som tiltrekkes av den spesielle ånden som råder, og av de lange perspektivene. Ifølge Ernst & Young er det for øvrig en myte at alle toppjobbene i familiebedriftene besettes av familiemedlemmer. Bedriftene går generelt i retning av økende profesjonalisering. Og i den anledning kan et miljø med høy grad av spesialisering gjennom generasjoner, kombinert med målsetningen om å skape en bedrift som kan bestå i mange år, være en fordel i kampen om arbeidskraften.
• Sterke kunderelasjoner: Bedriftenes menneskelige ansikt utad, i form av familie, stabilitet og lojale medarbeidere, er med på å skape en lojalitet i kundemassen som andre bedrifter bare kan drømme om. Dette er en styrke familiebedriftene er svært bevisste på, og som de derfor verner om. Hele 66 prosent av familiebedriftene fremhever det nære forholdet til kundene som et særlig konkurransefortrinn (se figur ).

Fartsdump for vekstmotoren

Familieeie er imidlertid ikke noen gratisbillett til konkurranseevne og -kraft. Det finnes også begrensninger i familieeierskapet.

– Hvis man ikke forstår å utnytte mulighetene i tillegg til å overvinne begrensningene, kan familieeierskapet komme til å bli mer som en fartsdump enn en vekstmotor, sier professor Morten Bennedsen. Han har vunnet den såkalte EliteForsk-prisen for sin forskning på familiebedrifter, og han er nå tilknyttet den anerkjente franske businesskolen Insead.

Han etterlyser systematisk vitenskaplig grunnlag for å hevde at familiebedrifter generelt klarer seg bedre enn andre bedrifter, selv om han innrømmer at den nye undersøkelsen peker i den retningen.

– Det man med sikkerhet kan si, er at ledere som forstår å utnytte mulighetene som ligger i familieeierskapet, kan skape verdier for bedriften som andre former for eierskap ikke vil kunne klare, sier Bennedsen.

Både den nye undersøkelsen og Bennedsens egen forskning viser på den annen side at familiebedriftene i sin levetid gjerne står overfor problemer som andre bedrifter ikke i samme grad må bruke krefter på å unngå.

Dette gjelder særlig grad generasjonsskifter og avklaring av eierskap og grad av involvering i bedriften. Begge deler blir en økende utfordring jo eldre og større familiebedriftene blir. Jo flere generasjoner, jo flere familiemedlemmer er det som må bli enige. Ifølge Bennedsen ender slike situasjoner ikke sjelden i opprivende familiedramaer.

Også ytre forhold, som for eksempel skatte-, arve- og avgiftsregler i forbindelse med et generasjonsskifte, kan for enkelte bli en alvorlig trusel mot fortsatt kontinuitet. I tillegg begrenser familieeierskapet muligheten for å reise kapital, fordi det går en grense for hvor mange minoritetsaksjonærer familien kan slippe inn før den selv mister kontrollen.