Indisk suksessleder setter kundene i annen rekke

47 år gamle Vineet Nayar er ingen hvem som helst. I fjor ble hans selskap utropt til et av de fem viktigste i verden å følge med på, og et av verdens 20 mest innflytelsesrike av magasinet BusinessWeek. I tillegg har Fortune pekt ut selskapet til å ha «verdens mest moderne ledelse», og London Business School har kåret Nayar til «eneren av organisatorisk innovasjon».

Hemmeligheten bak suksessen er konseptet «Employees first, customers second,» som også er tittelen på boken Nayar nylig har gitt ut. Dette konseptet er årsaken til at selskapet har oppnådd en betydelig omsetning på relativt kort tid. Omsetningen har økt fra 700 millioner dollar til 2,5 milliarder dollar på bare fire år. Og antallet ansatte er kommet opp i 55.000 fordelt på 26 land. I tillegg var selskapet et av de få på den internasjonale scenen som vokste markant under resesjonen i 2008 og 2009.

Vineet Nayar hadde kun vært leder for selskapet i kort tid da han rent tilfeldig traff en pensjonert racerkjører på en flytur fra New York til Frankfurt. Racerkjøreren fortalte om et løp der bilens bremser plutselig hadde sviktet, og han spurte Nayar hvilke muligheter han trodde forelå i en slik situasjon. Nayar vurderte om han ville satt ned farten eller forsøke å få bremsene til å fungere. Begge deler kunne imidlertid skape livsfarlige kollisjoner. – Jeg ga flatt jern, fortalte racerkjøreren. – Etter så å ha kjørt forbi alle de andre, kunne jeg vurdere situasjonen og forsøke å løse den.

Historien åpnet øynene på Nayar, og det gikk opp for ham at han var i gang med sitt eget løp. Da han overtok HCL i 2005, hadde det en omsetning på 700 millioner dollar og pene vekstrater. Problemet var imidlertid at alle konkurrentene vokste raskere, og det ville bare være et spørsmål om tid før han var håpløst distansert. Han valgte racerkjørerens strategi, og ga flatt jern.

Vineet Nayars strategi bygger på å vise de 55.000 ansatte en utstrakt grad av tillit, og gi dem betydelig ansvar. Han har snudd rollene på hodet. I dag er det ikke medarbeiderne som står til ansvar for ledelsen, det er ledelsen som står til ansvar for medarbeiderne.

Danner skole

Strategien bygger på den enkle erkjennelsen at i bedrifter med bare et par hundre ansatte, er ledelsen allerede for langt unna fronten til å vite hvor problemene og utfordringene ligger. Dette er det kun de medarbeiderne som har daglig kontakt med kundene som vet. Problemet er imidlertid at de ofte kan være redde for å banke på sjefens dør, eller de har problemer med å få ledelsen til å lytte. Nayar sammenligner det med en kreftsvulst som langsomt dreper bedriftens konkurranseevne.

– Den beste måten for å innfri kundenes behov, er å slutte å gi kundene topp prioritet, er budskapet fra den suksessrike bedriftslederen.

Av de tingene vestlige og japanske bedriftsledere er blitt enige om opp gjennom historien, er det at kunden alltid kommer i første rekke. I Japan har man sågar et begrep – o kyaku-sama wa kami-sama desu – som best kan oversettes med at kunden er gud.

Nayars strategi er et godt eksempel på at bedriftsledere kan hente betydelig inspirasjon fra de største og mest fremadstormende indiske selskaper. Der indiske toppledere bruker tid på strategi og medarbeiderpleie, bruker amerikanske toppledere tide på å pleie styret og investorenes interesser. Dette viser en undersøkelse som er offentliggjort i Harvard Business Review. Hele 93 prosent av de indiske topplederne bruker en stor del av sin tid på å legge opp strategier og mål, mens dette bare er tilfellet for 47 prosent av amerikanske toppledere.

Ved å snu konvensjonell ledelsesstrategi helt på hodet, kan Vineet Nayar komme til å danne skole på verdensbasis, og bli pensum på handelshøyskoler verden over.

Mandag Morgen

Torben Andersen

redaksjonen@mandagmorgen.no