– Warby Parker var smarte

Warby Parker-gründerne satset ikke «alt», ifølge Wharton-professor Adam Grant. De tok en kalkulert risiko da de startet opp, og dét mener Grant var en fordel. De jobbet med å utvikle forretningsmodellen og redusere risiko helt fram til lansering. Tor W. Andreassen mener Grant her formidler et viktig poeng.

• BAKGRUNN: Menneskene bak de originale ideene

– Det er en voksende forståelse av at de gründerne og entreprenørene som lykkes ikke nødvendigvis er fremadstormende gutter og jenter som løper etter en idé de er veldig forelsket i, og satser alt – og blir forundret over at verden ikke er like begeistret, sier Andreassen, som minner om at tall fra Statistisk sentralbyrå viser at syv av ti nystartede selskaper er ute av markedet fem år etter oppstart.

– Litt naive

– Når så mange nye selskaper feiler, så skyldes det delvis at mange av dem som starter opp er unge, risikosøkende og litt naive, tror NHH-professoren, og viser til en studie gjort av strategiprofessor Benjamin Jones ved Kellogg School of Management ved Northwestern University i USA.

• LES OGSÅ: – Mange myter om ­kreative mennesker

Jones finner at entreprenører ikke er på høyden i tyveårene. De beste entreprenørene har en tendens til å befinne seg midt i livet. I de raskest voksende nye teknologiselskapene i studien, var gründerne i snitt 45 år gamle på oppstartstidpunktet. En 50 år gammel entreprenør hadde dobbelt så stor sjanse for å lykkes som en 30-åring.

Eksperimenterte seg fram

Warby Parker-gründerne var riktignok unge, men de var mindre risikovillige enn vi ofte tror at gründere er. De brukte blant annet kundereaksjoner til å utvikle forretningsmodellen og redusere risiko.

– De testet, fikk reaksjoner og justerte og polerte helt til konseptet «satt». De brukte først Facebook som markedsplass, og lot folk laste opp innfatninger som de kunne «prøve» på bilder av seg selv. Kundene kunne legge ut bilder av seg selv med ulike brilleinnfatninger, og la vennene gi «likes» på hvilken innfatning de syntes var finest. Slik reduserte de den sosiale risikoen det er å kjøpe «feil» type briller. De lot også folk få prøve innfatninger hjemme, sier Andreassen, som følger Warby Parker med stor interesse og bruker selskapet som et eksempel på når han underviser i innovasjon på Norges Handelshøyskole.

Utfordret Goliat

– Warby Parker-gutta kom ikke fra brillebransjen, de kom utenfra og skapte noe nytt. Hvor vanlig er det?

– Det er ganske vanlig. Store aktører ser ofte ikke mulighetene utenfor den eksisterende forretningsmodellen og gjør som oftest bare små kvalitetsforbedringer. Det vil si at de gjør bedre det de allerede gjør godt. Data fra Norsk Kundebarometer fra BI og Norsk Innovasjonsindeks fra NHH viser at det er 20 prosentpoeng mellom kundenes vurdering av bedriftens kvalitet og opplevd innovasjonsevne – noe som viser at kundene mener at norske ledere er mer opptatt av forbedring enn innovasjon. Kommer man fra utsiden, kan man se bransjen med helt nye øyne. Warby Parker gikk under radaren til Luxottica, den italienske Goliaten i bransjen. De hadde ingen historie og tidligere investeringer å ta hensyn til. De etablerte seg i det stille, bygde seg gradvis opp og gjorde mye smart. Ikke minst var det viktig at de tilbød lave priser og at de tilbød kundene å prøve innfatninger hjemme – de tilbød med andre ord en annen forretningsmodell for kjøp og levering av solbriller og synshjelpemidler. Suksessen kan man lese i regnskapene og i antall butikker som de nå har etablert i USA.