Lederskapets skyggesider

Dagens Perspektiv har gjengitt mange undersøkelser som søker å beskrive hvorfor folk slutter eller ønsker å slutte i jobben sin. Undersøkelsene spriker når andelen som svarer det ene eller det andre – for eksempel lønn eller arbeidsmiljø – oppgis som årsak. Men en faktor som alltid når høyt opp på lista over årsaker til at folk ikke orker jobben sin mer er dårlig ledelse.

• En britisk spørreundersøkelse hevder 52 prosent av de ansatte i Storbritannia mistrives på jobb på grunn av sjefen sin.

• En internasjonal undersøkelse som nylig ble gjennomført av Gallup viser at blant mer enn en million respondenter, oppga 75 prosent av de spurte dårlige ledere som den viktigste grunnen til å slutte i jobben.

• I Norge viser en undersøkelse fra 2013 at så mange som 45 prosent vurderer å slutte på grunn av dårlig ledelse. Men svarene på slike undersøkelser spriker mye, vi har sett undersøkelser der andelen ansatte som hevder å ha en dårlig sjef varierer på mellom 8 og 16 prosent.

• En av de ferskeste og mer seriøse er Randstad Employer Branding-undeersøkelsen fra 2019. Den viser at 27 prosent av de ansatte i Norge vurderer å slutte i jobben på grunn av dårlig ledelse.

Om det er 10, 30 eller 50 prosent av oss som faktisk vurderer å slutte på grunn av sjefen, så er det uansett mange.

Den samme Randstad-undersøkelsen viser også at et «attraktivt omdømme» er en av de viktigste faktorene folk ser etter når de søker seg ny arbeidsgiver. Og hvordan ledelsen oppfattes har mye å si for omdømmet til virksomhet.

Mange ledere mislykkes

Så, hvorfor er det så pass mange «dårlige sjefer» der ute? Man skulle tro at de fleste av dem var sjekket opp og ned – og at de kan skilte med skinnende CV-er.

I 1985 publiserte psykolog og HR-direktør for det amerikanske selskapet Sears & Roebuck, Jon Bentz, en bok der han oppsummert 30 år med analyser av feilslått lederskap og mislykkede ledere. Bentz mente at ledere som mislykkes hadde lite med dårlig forretningsteft, lav intelligens eller manglende faglig kompetanse å gjøre. Det var deres mellommenneskelige kompetanse som oftest hadde sviktet, ifølge Bentz, som dermed skapte begrepet «managerial derailment» – «ledelsesmessig avsporing».

Senere har det kommet mye forskning rundt «destruktivt lederskap» – altså en type ledelse der lederens personlighet slår negativt ut på omgivelsene.

Personlighetstyper

Etter hvert kom det også egne testverktøy som hevder å kunne identifisere ulike personlighetstyper. En av de mest brukte innen internasjonal lederutvikling er en metode som kalles «Hogan deskriptive skaler» (HDS).

HDS ble introdusert i 1997 av Dr. Robert Hogan og Dr. Joyce Hogan, og identifiserer «kritiske blindsoner» som kan ødelegge for karrieren. Ifølge ekteparet Hogan skal metoden hjelpe ledere med «innsikt i deres kontraproduktive atferdsmønstre, eller ‘risikofaktorer’, som til slutt kan føre til at vedkommende vil mislykkes som leder».

Disse egenskapene forsterkes under stress forhold og kan føre til dårlige relasjoner til medarbeidere og andre nøkkelroller i organisasjonen, heter det.

IfølgeRobertogJoyce Hogan finnes det 11 personlighetstyper med slike eller «avsporingstendenser»som fører til at ledere mislykkes om og om igjen (se tekstboks).

«Welcome to The Dark Side»

Følgende 11 personlighetstrekk utgjør ifølge Hogan Assessments skyggesiden i menneskers personlighet. Vi skal alle kunne plasseres i en eller flere av disse kategoriene. Hvor befinner du deg? Og kjenner du igjen sjefen din?

Foto

iStock/Balefire9

Flyktig – Personer som skårer høyt her, har masse energi og entusiasme for nye prosjekter. De mister imidlertid raskt interessen når prosjektene ikke går helt i tråd med opprinnelig plan. Flyktige mennesker er veldig følsomme og lunefulle og har en tendens til høylytt å uttrykke sine frustrasjoner over personer og prosjekter. Dette skaper en utrygg atmosfære på arbeidsplassen, der ansatte trår varsomt i frykt for å uroe eller skuffe lederen.

Skeptisk – Ledere som skårer høyt her har ofte ikke tillit til andre mennesker og tror at så snart de ikke er på vakt vil andre gå bak ryggen deres. Ofte vil skeptikeren utøve lederrollens mindre attraktive sider, som noen ganger kan være nyttig, men den skeptiske lederen vil generelt ha vanskeligheter med å få tillit fra andre. Dette kan ende med et fullstendig dysfunksjonelt arbeidsmiljø der avgjørelser tas i hemmelige møter fremfor i full åpenhet.

Unnvikende – Unnvikende ledere er konstant engstelige for å gjøre feil. De mener at man aldri kan være helt sikker på noe, og leder ut ifra en frykt om verst tenkelige scenarioer. Resultatet er at de aldri prøver nye tilnærminger og nøler med å ta avgjørelser som kan få konsekvenser. Deres underordnede lærer å omgå lederen eller gjøre ting selv, om de ønsker å få noe gjort.

Avskjermet – Avskjermede ledere mener at man arbeider best når man får jobbe i ro og mak uten forstyrrelser fra andre. Når ting blir stressende, unngår de å bruke tid på å snakke med andre og de trekker seg tilbake – helst bak lukket dør. Avskjermede ledere viser også lite sympati overfor andres problemer, og dette resulterer i at underordnede ser på dem som reserverte, avvisende, sta og lite hjelpsomme.

Passiv-aggessiv – Passiv-aggressive individer som leder et team, fremstår som høflige og med gode sosiale egenskaper. Dette er grunnen til at de ofte er godt likt og respektert i organisasjonen. Imidlertid, når ansatte har arbeidet tett med disse lederne over tid, fasaden deres bli gjennomskuet: de er egenrådige og sta med sin egen agenda. Når disse lederne står overfor virkelige utfordringer er de ikke særlig produktive og vil reagere ved å unngå å ta ansvar, eller lede oppmerksomheten over på noe annet.

Arrogant – Arrogante ledere er inspirerende, modige og selvsikre. Ansatte kan lære mye av disse personene om hvordan man klatrer til topps i en organisasjon, men de kan være utfordrende å jobbe for. Av frykt for å tape ansikt har arrogante ledere en tendens til å nekte å godta eller ta ansvar for egne feiltrinn – de ansatte vil alltid ende opp med å få skylden. Samtidig tar disse lederne æren for all suksess og er ikke flinke til å anerkjenne eller belønne andre for innsatsen de har lagt ned.

Manipulativ – Manipulative personer elsker spenning og stortrives i situasjoner med høyt tempo og energi. Ledere som skårer høyt på denne faktoren er villig til å ta risiko, og i stressende situasjoner handler de raskt. I en ledende rolle er dette uten tvil ofte nødvendig, men når lederen skårer for høyt på manipulativ innebærer det store utfordringer for medarbeiderne. Det er medarbeiderne som utfører arbeidet som er fundamentet for lederens suksess, men når lederne starter store og ambisiøse prosjekter tar de ofte ingen hensyn.

Dramatisk – Dramatiske ledere elsker å være midtpunkt og stortrives i likhet med de manipulative å være i stressende situasjoner – men på en annen måte. Der hvor manipulative ledere elsker kicket de får av høy-risiko prosjekter, nyter dramatiske ledere oppmerksomheten og berømmelsen de får gjennom disse prosjektene. Ansatte opplever ofte disse lederne som kaotiske og uberegnelige og dermed vanskelige å jobbe for. Videre må de ansatte takle dårlig organisering og ubesluttsomhet.

Eksentrisk – Eksentriske mennesker er svært kreative og elsker å delta i idémyldring. De ser på selv enkle problemer som utrolig komplekse utfordringer som krever svært innovative løsninger. Som ledere blir de raskt lei av daglige rutiner og aktiviteter, og blir lett distrahert av egne tanker og ideer. Som et resultat av dette vil deres underordnede se på dem som ufokuserte og upraktiske.

Perfeksjonistisk – Perfeksjonistiske ledere er hardt arbeidende og med høye standarder. De har vanskelig for å delegere arbeid til sine underordnede på en effektiv måte. Derfor ender de ofte opp med å utføre de fleste oppgaver selv og tar på seg mer enn de har kapasitet til. Dette kan være til hinder for kvalitet og leveringstid. Disse lederne er utfordrende å arbeide med ettersom de senker produktiviteten og mikrostyrer de ansatte.

Uselvstendig – Uselvstendige ledere mangler initiativ og besluttsomhet. I sterk kontrast til de perfeksjonistiske lederne er disse personene veldig avhengige av sine team-medlemmer og håper at de vil ferdigstille prosjektet uten at en selv som leder må ta ansvar eller fatte vanskelige beslutninger.

Ditt personlige omdømme

Ekteparet Hogan etablerte selskapet Hogan Assessments og deres testmetoder brukes i dag over store deler av verden – de er tilgjengelige i 57 land og på 46 språk – også i Norge og Norden.

Hans Ove Dahl er «Hogans mann» i Norden. Han er administrerende direktør for lederrådgivningsselskapet A&D Resources med base i Danmark, som distribuerer Hogan-verktøyene i Norden.

A&D Resources tilbyr blant annet å teste ledergrupper med disse verktøyene, for at den enkelte leder og virksomhet dermed skal være forberedt på hvordan man oppfattes av andre i stressede situasjoner. Det er dette de 11 personlighetstrekken handler om – måten man oppfattes av sine omgivelser. Altså ens eget personlige omdømme.

Men etter å ha lest om og blitt foredratt for om disse 11 personlighetstrekkene, slår det undertegnede at dette dreier seg om egenskaper vi alle har mer eller mindre snev av.

– Hvordan skal man kunne hindre at disse egenskapene slår ut? Man må jo nesten bli en pappfigur til slutt da?

– Ja, disse 11 personlighetstypene skal man kunne kjenne igjen i større eller mindre grad hos de aller fleste av oss. Det har tatt mange års forsking å finne fram til akkurat dem. Vi har valgt å rubrisere ned i 11 konkrete personlighetstrekk som vi mener gir best beskriver skyggesiden av omdømmet til folk. Hvordan andre oppfatter en persons «dark side», sier Hans Ove Dahl.

Poenget er at alle disse skyggesidene også har en «solside» – en «god» egenskap. Skyggesiden speiler dine gode sider.

– Den som leder andre viser tydelig sin personlighet. Men enhver god egenskap har alltid en skyggeside. Og dine mørke sider viser seg oftere under press. Er du kreativ? Da kan skyggesiden din fremstå som eksentrisk og uoppmerksom. Er du karismatisk. Da kan du fort få en narsissistisk skygge, forklarer Dahl.

– Der hvor du er best har du også en skyggeside. Men, det er mulig å forhindre at disse egenskapene slår ut, mener Dahl.

Skyggen tydeligst under press

Ifølge Hans Ove Dahl og Hogans teorier kommer skyggesiden fram i oss når vi er under press.

Det kan være i perioder med ekstra stor arbeidsbyrd, at man har fått en ny sjef, ny strategi eller det kan ha oppstått noe på privaten.

– Det er da man lettest viser disse skyggesidene av seg selv. Blir du oppmerksom på dine skyggesider, kan du trene på å håndtere dem, mener Dahl.

Dahl & co lever av å selge tester som skal vise hvilke skyggesider man har i seg.

Ifølge Hogans teorier og forretningsmodell så vil man gjennom tester kunne kartlegge hvilke personligheter som finnes for eksempel i en ledergruppe.

– Det kan være gunstig for ledergrupper. For eksempel for å se hvordan konflikter oppstår, sier Dahl.

– Men hva slags personligheter er vanlig å støte på der ute da?

– Testen skal gi en score på skala fra 0 til 100, som skal vise hvor preget man er av de ulike personlighetstrekkene.

– De fleste havner mellom 35 og 70 på denne skalaen. Det betyr at du ikke vil vise skyggesidene dine i noen særlig grad, forteller Hans Ove Dahl.

Det er når man scorer høyere – eller lavere – at man bør være litt obs.

For mye karisma blir narsissisme

Det finnes mye forskning som viser at karisma er viktig i ledelse. Men går du over i det narsissistiske, blir det et problem. Narsissismen dukker opp på din skyggeside.
Skyggesidenes «far», Robert Hogan, er kjent for å bruke USAs presidenter som eksempler når han beskriver ulike skyggesider av et menneskes personlighet. Donald Trump har ifølge Hogan for mye karisma og for lite ydmykhet. Han blir dermed en narsissist.

– Jeg har selv en tendens til å bli eksentrisk, sier Dahl. – Jeg har masse ideer og kan «snakke meg varm». Da glemmer jeg noen ganger at jeg har ansvar. Kan snakke meg veldig varm.

Solsiden til den eksentriske Dahl er kreativitet. Men han har flere eksempler om seg selv:

– Når det gjelder passiv-aggressiv, så slår jeg nesten ikke ut på skalaen. Det betyr at jeg kan jeg virke uengasjert. For lav score er heller ikke bra.

– Hvilke er de vanligste skyggesidene?

– Skepsis er ganske vanlig. Det kommer litt an på bransjen man opererer i. Detaljstyring slår også ut ofte, forteller Dahl.

Skepsis og en hang til detaljstyring finner man gjerne hos økonomidirektører, ifølge Hans Ove Dahl.

– Det er kanskje jobben deres å være litt skeptisk, men det er forskjell på å være en god økonom og en god økonomileder, sier han.

En god controller er med andre ord ikke en som automatisk blir en god økonomidirektør.

Dahl er tydelig på at han og hans kolleger ikke tester intelligens eller «bredden på bredbåndet i hodet på folk».

– Vi snakker kun om hvordan personer kan fungere i en gitt jobb eller situasjon.

Dramatisk og manipulerende

– Hva er den «farligste» skyggesiden?

Dahl tenker seg om. – Manipulerende, kanskje? Den manipulative kan bli uberegnelig og kan treffe beslutninger organisasjonen ikke forstår eller er rigget for.

– Folk som kommer fra salgs­siden har en tendens til å bli dramatiske og manipulerende. Det kan medføre at du lover mer er det du innerst inne vet holder. Det er ganske vanlig, men når du er blitt leder er det ikke bare egen gunst og bonus du har ansvar for, sier han

Ifølge Dahl er de dramatiske og manipulerende personene ofte populære i en organisasjon. De tar ledertrøya, og kan virke entusiastiske og karismatiske.

– Den skeptiske vil ofte reagere på en som er manipulerende. Skeptikerne kjøper ikke hva som helst. Og i møte mellom disse to personlighetene ligger det mange konflikter til grunn.

– Er det forskjeller i hvilke personligheter og skyggesider som dominerer mellom ulike bransjer og ulike land?

– Ja. Kulturen i bedriften og kulturen i et land spiller inn på hvilke personligheter du får i din organisasjon.

I globale selskaper med et stort mangfold av medarbeidere spiller disse egenskapene en større rolle enn i mindre, lokale bedrifter. Der er det flere ulike personligheter og dermed også flere skyggesider, sier Hans Ove Dahl.

Også hvilke bransjer, yrkesgrupper og faggrupper som arbeider sammen spiller inn. Og hvilket marked og målgruppe man opererer i.

Dahl og hans egne folk i A&D jobber med flysikkerhet og piloter. Etter at en tysk annenpilot styrtet et passasjerfly med vilje i Alpene i 2015 er det kommet formelle krav om at europeiske piloter skal personlighets­testes. Poenget er at disse ulike personlighetene kan identifiseres gjennom tester, og forbedres, sier Hans Ove Dahl.