Ledelse er en væremåte

– Ledelse er å se sine kolleger, å bidra til at de utvikler seg, og at de merker den passion du selv har for jobben og for selskapet.

Passion smitter, ifølge serie-gründeren, som skapte sitt navn i telefonbransjen og som nå driver alarmselskapet Homely, som utfordrer de to store – Verisure og Sector Alarm.

Han uttaler ordet «passion» på engelsk og legger ekstra vekt på ordet.

– Ledelse er personlig?

– Ja, det mener jeg. Jeg er veldig tydelig på det. Du må kunne ledelse, men mye viktigere er at du er en naturlig inspirator, at du kan formidle både det du kan og hvorfor du er så oppslukt i det, hvorfor det betyr noe for deg. Jeg elsker å være mentor og rådgiver, å være med på å utvikle unge og sultne kolleger som vil, som har lyst.

Som leder må du lære håndverket ledelse, for det er et fag, men du må alltid se ansatte og kolleger som hele personer.

Mentor

– Selv skulle jeg ønsket at jeg hadde hatt en mentor da jeg var ung og uerfaren. Nå får jeg en masse energi ved å være mentor for de som er i teamet mitt. Men også for eksterne. Det hender ofte at jeg får henvendelser på mail og telefonen fra gründerspirer som vil ha råd eller veiledning om hvordan man starter et selskap og hvordan man kan lykkes med det, fortsetter Nalbant.

– Altså folk du ikke kjenner? Hvor ofte? Ukentlig?

– Ja, minst. Jeg har ikke alltid kapasitet til å svare, men jeg pleier å ta meg tid til det. For selv føler jeg meg veldig privilegert som har fått anledning til å være med på å bygge opp flere selskaper. Jeg har gjort en masse feil på veien selvfølgelig, men også mye riktig.

54-åringen utbroderer ikke hva han har gjort riktig, og benytter ikke anledningen til å minne om at det var ham som utfordret Telenors monopol for mange år siden og var med på å skape NetCom, og at han senere har gjort noe lignende med mobilselskapene Sense og Hello.

Å være David som utfordrer Goliat ser ut til å være hans spesialdistanse, så han er åpenbart en kriger ute i næringslivet, men som person virker han rolig, stillfaren og lun, der han sitter ovenfor meg på Nasjonalbiblioteket.

– Du er ikke den skrytende typen, ser ikke ut til å finne noen grunn til å fremheve deg selv?

– Jeg er trygg på meg selv, sier han rolig.

Integrering i praksis

Barndommen var fundamentet – både for hans personlig trygghet, skaperglede og gründerånd, forteller Nadir Nalbant.

Han kommer fra en familie med syv barn fra Antiokia i Tyrkia, som bosatte seg i Molde på 70-tallet. De var de eneste som så unorske ut i hele byen, minnes han, så alle visste hvem de var – hvor enn de gikk.

– Du kom til Norge da du var åtte, hva husker du fra det første møtet med det nye landet?

– Alt. Snø. I Tyrkia hadde jeg opplevd snø bare en gang. Jeg gikk rett inn i tredjeklasse uten å kunne et ord norsk. Jeg husker det som om det hadde vært i går. Jeg ble kjempegodt mottatt i klassen. Alle elevene reiste seg for å ønske meg velkommen.

Pulten min var i første rekke, rett under kateteret til læreren. Hun var fra Nord-Norge, så først hadde jeg også litt nordnorsk dialekt, men etterhvert snakket jeg romsdaling som de andre. Alle i klassen ville bli kjent med meg og ville lære meg norsk. Alle søsknene snakket flytende og aksentfritt etter kort tid. Vi hadde spesialundervisning i norsktimen det første året, forteller Nalbant.

– Jeg har bare fint å si om hvordan vi ble møtt i Molde. Integrering er ikke primært politikk, det er praksis. Det er hvordan vi som var nye ble møtt på skolen, av naboer og av kollegene til faren min. Foreldrene mine var også veldig aktive, for integrering går begge veier. Våre foreldre sørget for at vi ble aktiv i idrett. Jeg var bryter. Hver helg stappet de Volkswagen-minibussen full av unger og skiutstyr. Vi lærte veldig fort å gå på ski.

– Foreldrene dine også?

-Nei, nei, vel, ikke så veldig bra, men de prøvde! Men de bare falt hele tiden, og så lo vi barna av dem, sier han med et lite smil.

Kiosken ved siden av kinoen

– Du jobbet i familiens kiosk fra du var 12, hvordan har det påvirket deg?

– Alle vi syv søsknene jobbet i kiosken utenom skoletid. Vi var der alltid to og to. Vi barna ekspederte, og pappa var der i bakgrunnen på kveldstid, selv om han også jobbet på Molde sementvarefabrikk på dagtid. Vi var jo en stor familie som levde på én inntekt, så kiosken var en nødvendig ekstrainntekt, sier han.

– Man blir formet som person gjennom hele livet. Barndommen er en ballast som nok har betydd mye for skaperglede og markedsforståelse, understreker Nalbant. For eksempel:

– Kiosken vår lå ved siden av en kino. Hver gang en film var slutt, var det fullt av kunder foran luken. Til å begynne med kom det overraskende på oss. Så lærte vi å planlegge. Vi lærte logistikk, supply and demand. Kundene må kunne kjøpe det de ønsker når de er der, når det er etterspørsel.

Det handler om at kunden blir sett som et unikt individ. Jeg lærte veldig mye om kundeservice i kiosken. Å behandle kundene godt kan være det «lille» som gjør at din bedrift blir fortrukket fremfor konkurrentene. Det skal så lite til.

– Særlig i Norge? Vi er jo ikke verdens beste service-land?

– Når det gjelder service, kan vi nok lære litt fra folk fra litt lenger sør. Hvis jeg kommer inn i en butikk like før stengetid, merker jeg ofte at jeg er uønsket. Personalet er i ferd med å gjøre opp kassen, mentalt er de på vei hjem. Og når de stenger, klapper butikkdørene sammen på sekundet.

Men ikke alltid. Jeg husker en gang jeg var litt sent ute i en grønnsaksbutikk og spurte han som ekspederte om han var i ferd med å stenge. «Aldri så lenge du er her», var svaret. Sånt merker jeg meg. Hvilken bakgrunn han hadde? Asiatisk, tror jeg.

Tapte liv

– Hvorfor har du denne pasjonen for akkurat alarmanlegg? En lidenskap har vel noe personlig ved seg, tenker jeg, og på meg virker ikke alarmanlegg så veldig personlig...

– Jeg har et brennende engasjement for at denne tjenesten skal bli standard i alle norske privathjem, svarer Nadir Nalbant med ettertrykk.

– Bare nitten prosent av norske husstander har et alarmanlegg som har direkte forbindelse med en alarmsentral. Det burde ha vært hundre prosent! Ikke så mye på grunn av innbrudd, for vi lever heldigvis i et ganske trygt land, men primært på grunn av brann.

– Jeg får direkte vondt når jeg leser i avisen at en brann har tatt menneskeliv. Da tenker jeg at hadde disse menneskene hatt alarm, kunne dette sannsynligvis ha vært unngått. Men det er ikke alle som kan betale et sted mellom 400 og 800 per måned. Homely tilbyr den samme tjenesten som de to konkurrentene, og den er like trygg, for 199 kroner måneden. Da får du en alarm tilknyttet en forsikringsgodkjent alarmstasjon med profesjonelle vektere som passer på 24 timer i døgnet, reklamerer gründeren.

– Har du selv opplevd brann?

– Heldigvis ikke. Min kone har, to ganger. Hennes barndomshjem brant ned til grunnen. Familien var på ferie begge gangene. Det var ingenting igjen, ingen fotografier eller personlige minner. Ikke noe igjen av kunsten som foreldrene samlet på.

Kutter mellomledd

Nalbants oppskrift på å lykkes som gründer, forteller han, er for det første å finne et marked hvor det er få, men dominerende aktører.

– De dominerende aktørene har en tendens til å sove i timen. De dør gradvis ut ,slik som dinosaurene gjorde, fordi de ikke har evne til å tilpasse seg markedet raskt nok. Jo større utfordring, dess mer energi får jeg. Jeg vil vise at det umulige er mulig. Eksempelvis ble jeg headhuntet til å være med å bygge opp bedriftsdivisjonen til NetCom helt fra tidlig fase. På den tiden skrev bladet Kapital at Netcom hadde like stor sjanse til å overleve som en snøball i helvete. Men vi klarte det, og NetCom ble en stor suksess og senere kjøpt opp av Telia for over 40 milliarder kroner, sier han.

For det andre bør en gründer ifølge Nalbant lete etter alle muligheter for å kutte mellomledd. Homely bruker for eksempel ikke dørselgere. De får kunder via «word of mouth» og fordi de samarbeider med butikkjeder. De bruker dessuten de eksisterende vekterselskapene som Nokas og Securitas og betaler for å benytte disse selskapene kun per utrykning. Det sparer også Homely mye på.

Da han bygget opp Sense og Hello, brukte han samme mønster: Han benyttet seg av eksisterende mobilnett – og bygget ikke opp sitt eget.

– Det koster mange milliarder å bygge et nett. Det er både økonomisk for selskapet og samfunnet å benytte seg av det som allerede er der heller enn å ha mange nett i Norge, forklarer han og trekker paralleller til andre sektorer:

– Vi har flere busselskaper og taxiselskaper her i landet, men vi har ett veinett. Vi har etterhvert fått flere togselskaper, som bruker de samme togsporene. Vi har ett strømnett, men flere strømtilbydere. Og det er heller ikke akkurat vakkert med en skog av antenner over alle hus, flere for hvert nett.

Flere gründere

– Er det for få gründere i Norge?

– Det har vært for få. Nå merker jeg en fin trend hvor det popper opp flere og flere «gründer-hubs», altså kontorfellesskap. Det satses mer på gründervirksomhet i utdanningssystemet, og investorer har begynt å se mer etter gründervirksomheter, mener han og tilføyer at Norge nok hittil har ligget langt etter våre naboland på dette feltet – og ikke minst hvis vi ser over Atlanteren. Og det skorter litt fremdeles:

– Når norske ungdommer blir ferdige med utdannelsen, tenker de: «I hvilke selskap skal jeg søke jobb?» Jeg synes at flere burde tenke: «Hva kan jeg starte selv? Hvilke markeder finnes, hvor man kan gjør ting smartere og enklere?», sier han.

– Hva gjør norske ledere feil?

– Jeg kan nevne én ting: I Norge blir folk gjerne forfremmet til å være ledere fordi de er gode selgere eller gode ingeniører eller lignende, uansett om de har de menneskelige egenskapene som gjør at de egner seg til å lede andre. Å bli forfremmet til leder er i mange virksomheter den eneste måten man kan oppnå anerkjennelse på.

– Kunne du tenkt deg å være ansatt, eller kunne du tenke deg å jobbe idet offentlige, f.eks. i et departement?

– Jeg hadde sikkert ikke trivdes der! Jeg har flere ganger blitt spurt om å gå inn i lederstillinger i privat sektor, og har alltid takket nei.

– Hva er du flinkest til av lederoppgaver, og hva er du minst flink til?

– Jeg er best til å se muligheter og til å starte opp prosjekter, og så følge prosjektet til det er fullvoksent. Når det er litt kaos, når «håndverkere løper omkring på byggeplassen», da liker jeg meg best. Jeg liker å sette sammen et team og motivere for å nå felles mål. Jeg er dårligere på å drifte og å være «vaktmester». Det gjør andre bedre.

Lykkelig ekteskap

En av disse andre – som ikke er vaktmester akkurat, men som i hvert fall holder i prosjekter over lengre tid – er Nadirs kone, Linda, som er fra Ålesund. De to traff hverandre på en restaurant i Ålesund da de begge var nitten, Nadir studerte til å bli ingeniør, og hun studerte økonomi.

– Linda har mer orden i sysakene enn meg. Hun er økonomisjef i heimen og styreleder i selskapene vi starter. Linda har orden på alt, jeg har de store vyene, ser muligheter og setter ting i gang. Vi kompletterer hverandre veldig bra, sier Nalbant.

– Linda var leder for en gruppe valutameglere i Nordea Markets, men etter at vi fikk barn har hun jobbet hjemme. Hun er aktiv og engasjert i alle selskapene jeg engasjerer meg i, opplyser Lindas ektemann.

– Hva falt du for første gang du traff henne?

– Hennes varme smil!

– Og hva er hemmeligheten bak et lykkelig ekteskap?

– Finnes vel ikke noe fasitsvar her, men det hjelper med grunnleggende og gjensidig tillit. Full frihet og åpenhet. Unne og beundre.

Ikke press de unge

De har tre barn: Nora på 20 som studerer på NHH i Bergen, Leah på 17 og Marcus på 10, «som er sjefen i huset». Vi snakker om god barneoppdragelse, og Nadir synes at unge i dag opplever altfor mye press om å være «vellykket», enten det dreier seg om karakterer, utseende, sport eller venner på sosiale medier.

– Særlig jenter tror de må bli perfekt i alt. Jeg tror de har det tyngst, sier han.

– Opplevde du selv press hjemmefra da du vokste opp, om å få gode karakterer og et yrke med status?

– På ingen måte. Tvert imot! Men vi ble opplært i å ta ansvar og at handlinger har konsekvenser, sier han og forteller – når jeg spør, for det er fremdeles ingen skrytetendenser å spore – at de seks søsknene hans har endt opp med yrker som lærer, klesdesigner, gründer, sjef i et stort softwareselskap og så videre. Det har gått godt med dem alle.

– Er du mye sammen med barna dine, selv når hodet er fullt av planer om neste selskap du skal starte?

– Absolutt. Jeg har alltid prioritert å være aktiv med barna fremfor jobb hvis det har vært en konflikt mellom de to. Det kjenner jeg som veldig viktig og nødvendig. Men ofte går de to fint sammen for meg, for jeg kan jobbe mye hjemmefra.

– Stimulerer du barna dine til å søke lederposisjoner senere i livet?

– Nei. Min kone og jeg ønsker å formidle er at de må følge sin indre stemme. Vi vil ikke presse dem. Det er ikke så viktig med karakterer at du skal jobbe livet av deg. Og man blir lykkeligst når man jobber med noe man trives med. Jeg har jo selv truffet så mange unge jobbsøkere, og da ser jeg på mye mer enn karakterer fra universitet eller høyskole. Jeg ser på hele personen, på om de har en glød.

– Jobb bør være lystbetont, slik det er for meg selv. Det merker nok barna også. Da Nora var ferdig med første året på NHH, sa hun faktisk: «Jeg vil ha en sånn jobb som pappa.»

«El-esker» Norge

Nadir snakker ikke arabisk – hans opprinnelige morsmål – med barna, men desto mer med foreldrene. De bor fremdeles i Molde, og han snakker med på telefonen «mer eller mindre hver dag».

– Jeg prøver å besøke dem i Molde også, men ikke så ofte som jeg hadde ønsket, og ettersom de er blitt eldre er de ikke så glad i å reise for å besøke oss lenger, forteller han.

– Faren din drev en sementvarefabrikk i Tyrkia sammen med brødrene sine, så dere var ikke fattige. Men dere var en kristen familie i et muslimsk land. Var det årsaken til at familien valgte å emigrere?

– Far ville at vi skulle vokse opp i et demokratisk land hvor vi hadde samme muligheter som alle andre og ikke måtte stille bakerst når det gjelder utdanningsmuligheter og jobbmuligheter. «Ja vi «elesker» dette landet», sier faren min. Han uttaler det slik med tre stavelser: el-esker, sier sønnen med et varmt smil, forklarer:

– I Tyrkia kan du som regel høre på navnet hvilken religion folk har. Offisielt er det like muligheter for alle, men ikke i praksis. Med kristen bakgrunn har man ikke best utgangspunkt til å gjøre karriere, verken i det offentlige eller private.

Ulikhet er styrke

Faren til Nadir elsker også å lese historie, får jeg høre, og selv er Nadir glad i båtliv.

– Jeg er oppvokst med båtliv i Molde, og når jeg er ute i vår daycruiser, opplever jeg en form for mindfulness. Det gir en sånn god følelse å være på sjøen. Hva jeg gjør i fritiden ellers? Jeg jobber og er sammen med familien. Prosjektene mine og barna og familien tar all min tid.

– Du har ingen utenlandsk aksent, du har tjent massevis med penger og dere bor på Ullern. Har du allikevel blitt diskriminert, enten nå eller tidligere i livet?

– Jeg er ikke blitt diskriminert. Det at jeg er mørkere enn nordmenn flest, har jeg heller brukt aktivt som en styrke. Et grunnprinsipp i markedsføring er hvordan skille seg ut, hvordan være unik. Jeg er heldig som har en erfaring og bakgrunn som er litt unorsk, og at jeg har et fremmedartet navn. Det kan jeg bruke positivt, også i jobbsammenheng.

– Når man smiler til verden, smiler verden tilbake?

– Noe sånt. Jeg tror jeg har det hjemmefra også. Moren min gjør det, hun smiler til alle i nabolaget, og da smiler folk tilbake. Hvis hun trenger hjelp, får hun det alltid.

– Alt som skal til, er å være seg selv. Man er god nok som man er.