– At medlemmene i ledergruppen har tillit til hverandre blir bare enda viktigere framover

­Stiftelsen og konsulentmiljøet AFF, som er tilknyttet miljøet rundt Norges Handelshøyskole, var tidligere i høst hovedarrangør av «Gnist». Temaet var ledergrupper, og en av foredragsholderne som var invitert utenfra var psykolog og siviløkonom Henning Bang.

Han er førsteamanuensis ved Universitetet i Oslo, forsker på ledergrupper og jobber i tillegg som konsulent gjennom eget selskap. Bang oppsummerte de siste tiårenes forskning på ledergrupper.

AFF-leder Trond Søreide følger Bangs resonnementer, og sier de stemmer godt overens med AFFs egne erfaringer. Konsulentene i AFF har jobbet med leder- og organisasjonsutvikling i 70 år, og med ledergrupper i private og offentlige virksomheter siden første halvdel av 90-tallet.

– Hva er den største forskjellen på ledergrupper nå og da?

– Forskningen og det som faktisk skjer i ledergruppene følger hverandre, og en av de tingene som har skjedd på feltet, er at man er blitt mer opptatt av prosesser, relasjoner og samspillet i ledergrupper. Ikke bare i selve møtet, men også i det som skjer før og etter møtet og i organisasjonen som helhet. Ledergruppen er ikke et sted hvor du er to timer hver tirsdag. Den lever hele tiden.

• Les også: Hva skiller gode og dårlige ledergrupper. Henning Bang oppsummerer 30 år med ledergruppe-forskning

Beslutningene blir vanskeligere

Framover tror Søreide at ledergruppene og organisasjonene står overfor enda vanskeligere valg enn de har vært vant til å ta tidligere.

– Vi skal over i bærekraftsamfunnet. Det innebærer krevende valg som påvirker både forretningsmodeller og driftsform. På toppen kommer sterk ekstern påvirkning som innbefatter alt fra energimangel til krig i Europa og innføring av nye regulatoriske tiltak fra myndighetenes side.

Dette vil gjøre det vanskeligere å navigere, og ledergruppene må ta mer risiko, mener han.

– Når de skal ta mer risiko, øker også behovet for tillit internt i gruppen. Ledergruppene kommer til å måtte gjøre ganske vanskelige ting, og da trenger medlemmene å være hverandres beste kollegaer og rådgivere.

– Hvis du går inn ledergruppen og er redd for hva de andre skal si om dine forslag, blir det vanskelig. Hvis du er trygg på at de andre vil deg vel, er det lettere å utfordre, det blir lettere å ta klokere valg og det blir lettere å samle organisasjonen om en felles vei å gå, utdyper AFF-lederen.

Det overlapper med det Harvard-professor Amy Edmondson beskriver som psykologisk trygghet i grupper; et begrep som nå er «overalt» innenfor ledelsesfaget. Derfor er da også AFF opptatt av det de kaller «friksjonskompetanse», forteller Søreide.

Balansere inntektsmuligheter

Som en forlengelse av de nye utfordringene, kommer ledergruppene til å måtte balansere ulike krav i større grad enn før, utdyper Søreide. Det er ikke bare å «skru av» det som genererer inntektsstrømmen i dag, men samtidig vet de kanskje at dette ikke er det som skal generere inntekter om ti år; i bærekraftsamfunnet.

– En av utfordringene for mange ledergrupper framover blir å finne ut på hvordan og hvor lenge de skal fortsette med det de driver med nå; samtidig som de skal lage en ny forretningsmodell som svarer på bærekraftutfordringene. Dette handler også om hvordan du får organisasjonen med deg, hvordan du selger det inn til eierne, andre interessenter og samfunnet. Det er i dette skjæringspunktet ledergruppen må balansere mange og ulike hensyn. Og jo mer risiko de må ta og jo mer komplekse problemstillingene er, jo viktigere blir måten de samhandler på for å løse oppgaver. Og jo mer tillit trenger de å ha til hverandre. Betydningen av relasjoner og tillit i måten man jobber på, er blitt klarere i forskningen opp gjennom årene, men også i praksis.

Helhet versus de enkelte deler

En vanlig tematikk når AFF jobber med ledergrupper, er hvordan ledergruppen jobber med helheten. Kommer medlemmene i ledergrupper dit for å forhandle for sitt eget ansvarsområde, eller er de opptatt av å ta ansvar for totalen?

Dette kan igjen ha betydning for diskusjoner om individuelle bonuser eller i hvor grad ansvarsområdene er avhengige av hverandre for å lykkes, sier Søreide; og ramser opp noen av spørsmålene de utfordrer ledergrupper til å tenke igjennom:

– Hva er denne ledergruppens felles prosjekt? Er det slik at jeg kan lykkes, fordi min avdeling leverer gode tall, mens en annen i ledergruppen mislykkes? Eller er det slik at enten så lykkes alle eller ingen? Hva vil styret være opptatt av? Hvor stor forpliktelse har jeg for at de andre lykkes? Og hva blir jeg målt på? Helheten eller min egen avdeling? Dette er en typiske problemstillinger.