Lederspeilet | Philipp Engedal skal få Coop til å gå på skinner

Hvis vi skal begynne med begynnelsen for Coop Norges nye administrerende direktør, som trådte inn i de nye skoene 1. februar i år, må vi til Bergen. For det var her han ble født for 51 år siden. Her ble han ikke lenge, men ikke fordi Bergen ikke er en trivelig by. Foreldrene hans syntes nemlig ikke noe særlig om byer. De ville nærmere naturen, var opptatt av miljøspørsmål. Faren ble lege på Austevoll.

Ungene får handle andre steder, men …

Han har to søsken, han er i midten. Han vokste opp en familie der de var opptatt av aktuelle samfunnsspørsmål. Han betegner foreldrene langt på vei som idealister. De var engasjert i det som rørte seg i tiden og hadde meninger om mye.

– Har du selv barn?

– Ja, jeg har to barn. En jente på 21 år og en gutt på 17.

– Og de oppdras i tråd med samvirkebevegelsens idealer om å stå sammen og dele?

– De har begge fått en normal oppdragelse og det ser ut som om de har gode verdier.

– Får de lov å handle på Kiwi og Rema?

– Det får de, men da må de betale selv.

Der ble ikke mange år av sitt liv Engedal tilbragte på landsbygda og som kunde på samvirkelaget. Han ble bygutt, Oslo-gutt nærmere bestemt. Første bodde han på Ekeberg, så endte han opp på Smestad.

– Jeg flyttet en del som barn. Det gir en viss trening i omstilling. Det har sine fordeler og ulemper.

– En kan bli litt rastløs av det?

– Det er sant. Jeg er nok en litt rastløs type. Om jeg ble det ut fra erfaringer i barndommen eller om jeg er født sånn, vet jeg ikke. Vi er den vi er. Det gjelder å finne balansen. I en tid hvor det skjer store endringer, tror jeg det er en fordel at ikke alt i ens liv har vært helt stabilt hele tiden.

Det er mulig det var rastløsheten og suget etter nye erfaringer som fikk Engedal til å dra til Tyskland for å studere økonomi.

Han ble i seks år i Mannheim. Framfor å rigge seg til en tilværelse i Tyskland, valgte han å reise hjem til gamlelandet. I Hakon-gruppen tok de imot ham med åpne armer. En solid utdannet økonom med tysk grundighet med på kjøpet, var det selskapet trengte.

På 1990-tallet var norsk dagligvare konsolidert. Det var fire kjeder som hadde delt det meste av markedet mellom seg. Utfordringen var å ta ut synergieffekter, effektivisere og få strømlinjeformet organisasjonen. Engedal ble etter hvert en sentral aktør i det store effektiviseringsprosjektet.

Debuterte som sjef som 29-åring

Han produserte regneark og flytdiagrammer til den store gullmedaljen. Det tok ikke lang tid før han fikk utfordringen med å kombinere analyse med praktisk gjennomføring.

Den første lederoppgaven var å starte og utvikle en «samlastingssentral». Da ble han leder for 15 medarbeidere.

– 29 år og sjef for første gang – en drøm gikk i oppfyllelse?

– Egentlig ikke. Jeg har ikke hatt som mål å bli leder fortest mulig. Jeg har hatt en faglig interesse for økonomi, logistikk og IT-systemer. Prosesser er det jeg har interessert meg for. Det er nyttig å kunne en del om prosesser for ledere.

– Du trivdes med å være leder og fikk blod på tann?

– Både ja og nei. Jeg trivdes med å være leder, men jeg fikk ikke blod på tann på den måten at jeg begynte å gape etter større lederutfordringer.

– Men du steg raskt i gradene i Haakon-/ICA systemet?

– Det er riktig at jeg hadde flere ulike lederstillinger i de åtte årene jeg var det. Jeg byttet stilling nesten hvert år.

Han ble leder for rundt hundre. Så ble han leder i den nordiske divisjonen og flyttet til Stockholm.

Alt gikk ikke på skinner for ICA og Hakon-gruppen. Resultatene var for dårlige. Det måtte tas grep.

– Du var ikke lenger på et vinnerlag og måtte se deg om etter noe annet?

– Jeg hadde vært i Hakon-gruppen i åtte år. Det var en fin tid. Jeg lærte mye og fikk høstet erfaringer fra ulike forretningsområder. Slik sett var Hakon-gruppen et ideelt sted å starte for en nyutdannet økonom. Men alt har sin tid.

– Du fikk ikke sparken? Så ille var det ikke?

– Nei, men når en forstår at det kan skje større endringer i en organisasjon, er det naturlig å tenke over om tiden er kommet for å skifte beite.

– De hadde tatt imot deg med åpne armer om du hadde hoppet over til en av de andre kjedene. Ingen ting er som å kapre en medarbeider fra en konkurrent. Men det fristet ikke?

– Jeg tenkte ikke i de baner. Jeg fant ut at tiden var inne for å skaffe seg erfaring fra en ny bransje.

– Og endelig bli toppsjef?

– Det var et pluss. Jeg liker utfordringer. Da sier en ikke nei til å bli øverste leder for en virksomhet en har tro på og kjenner seg motivert til å jobbe i.

Slik gikk det til at Philipp Engedal forlot dagligvarehandelen og ble administrerende direktør for Transportsentralen. Her ble han sjef for hundrevis av lastebiler som transporterte varer rundt i hele landet.

Virksomheten eies av 430 bileiere. Her fikk Engedal kjørt seg i å forholde seg til aktive eiere og finne samlende løsninger.

Adam fikk ikke oppholde seg lenge i paradis. Det fikk heller ikke Engedal i Transportsentralen før han måtte ta fatt på det han ikke ønsket – å trimme virksomheten. Finanskrisen rammet i 2009, året etter han tiltrådte.

– Vi måtte reforhandle avtaler. Eierne forsto at vi måtte ta grep for å sikre en fornuftig inntjening. Det var ikke mange vi måtte si opp avtalen med, men en kunne ikke få like godt betalt som tidligere. Det var det stor forståelse for, selv om det var surt å få mindre betalt for samme jobben.

Engedal peker på at det er en sentral oppgave for toppleder åsørge for at alle aktører og ansatte forstår og aksepterer endringer i rammebetingelsene. Når markedet forandrer seg, må også aktørene i markedet gjøre tilpasninger.

Engedal innrømmer at det var en del tøffe tak. Til tider følte han seg hensatt til et sosialkontor for lastebilsjøfører.

– En stor del av en leders jobb er å forholde seg til mennesker og deres opplevelse av sin situasjon. Noe kan en som leder gjøre noe med. Noe kan en bare vise forståelse for. Medarbeidere forstår som regel at det er markedet styrer mye. Markedet må vi alle som driver i business forholde oss til.

Forankringsspesialisten

I Transportsentralen fikk Engedal trening i det som på sett og vis kan sies å ha blitt hans spesialitet – å forankre beslutninger.

– Med mindre du eier egen virksomhet og kan gjøre som du vil, må ledere være opptatt av å forankre beslutninger. Beslutninger skal gjennomføres. Det skjer best ved at beslutningene er solid forankret før de fattes.

– En leder må være tydelig og vite hva en vil. Men å lytte, korrigere og justere er også viktig. Som leder er jeg opptatt av hele tiden å skape forståelse for den kurs virksomheten må følge, og de beslutninger som må fattes.

Engedal har ikke en oppskrift eller en metode han følger. Det er alltid delte meninger. Noen ganger tar det tid å finne fram til løsninger som kan samle og gi de forventede resultater.

– Jeg tror på dialog og bruke den tid som trengs.

– Høres ut som Jonas Gahr Støre – han snakker også om dialog og å lytte.

– Da er vi minst to. Ledelse er å lytte, fatte beslutninger og drive igjennom endringer selv om ikke alle er enige.

Etter tre år i Transportsentralen skifter Engedal bransje igjen. Nå skal det handle om dører og vinduer. Hydro måtte stenge ned den ene smelteovnen i Årdal. Regjeringen bestemte seg for å gi støtte til Dooria som ville bygge en fabrikk for produksjon av dører og vinduer for, å sikre sysselsettingen.

Engedal overtok ansvaret for logistikken i bedriften i april 2011. Det gikk ikke bra. Et og et halvt år seinere måtte Dooria kaste kortene. Bedriften gikk i minus og ble lagt ned.

– Dører og vinduer hadde ikke du særlig greie på. Eller ville du teste ut om du hadde egenskaper som en reddende engel for en bedrift som aldri burde vært etablert?

– Da jeg ble spurt om jeg kunne være interessert i å bli med på laget, fant jeg etter hvert ut at det var spennende å skaffe seg erfaring fra en enda en bransje. Jeg hadde ikke jobbet i en produksjonsbedrift.

Etter å ha holdt gravtale for Dooria i Årdal, måtte Engedal finne noe annet han kunne være sjef for. For sjef ville han være. Han endte opp som administrerende direktør for Nobina – en stor bussoperatør som drev anbudsbasert busstransport.

– Du hadde bedre greier på busser enn på dører og vinduer?

– Det kan du si. Jeg har studert logistikk. Det er sentralt enten en skal drive med lastebiler eller busser. I denne posisjonen måtte jeg forholde meg til politikere og ansatte i offentlig sektor. Det var de som ga oss oppdragene. Det gjaldt å levere på pris og kvalitet.

Etter fem år tok en hodejeger kontakt. Han visste at Engedal hadde erfaring med lastebiler og busser. Spørsmålet var om han kunne tenke seg tog. Det var ledig stilling som «sjefkonduktør» i Flytoget.

Hvorfor ikke? Engedal er en mann som kan overtales til å prøve nye utfordringer. Han er for rastløs til å slå seg til ro når han på dette tidspunktet ikke er kommet lenger i livsløpet enn midt i 40-årene.

Flytog og politikk

Nå slapp Engedal å jakte oppdrag ved å skrive utførlige anbudsdokumenter. Den eneste konkurrenten var NSB med sine overfylte tog på samme strekning. Flytoget fikk bare lov til å slippe inn reisende som skulle til eller fra Gardermoen.

– Virker som en kjedelig jobb?

– Det var det definitivt ikke. Alle lederjobber har sine utfordringer. Her var det vesentlig å forstå og forholde seg til politiske premisser og prosesser.

– I 2020 gikk Flytoget for første gang på 17 år med underskudd. Ingen la skylden på deg? – Nei. I mars 2020 stengte Norge ned. I 2019 hadde vi et pent overskudd. I 2020 sank omsetningen med 40 prosent. Da blir det minus, nærmere bestemt 40 millioner i måneden.

Staten delte imidlertid raust ut koronastøtte til alle trengende. Philipp Engedal stilte seg i kø og fikk det han ba om.

I den perioden Engedal styrte Flytoget skjedde det store endringer i jernbanepolitikken. SJ vant anbudet for å kjøre tog til Trondheim, Go Ahead for å kjøre til Stavanger. Vy fikk beholde Bergensbanen.

Flytoget ble ikke direkte berørt av dette. De drev på den konsesjonen selskapet hadde, men det lå i kortene at regjeringen ville gå videre med å sette all togdrift ut på anbud. De rødgrønne ville stanse anbudsutsettingen.

– I flere jobber jeg har hatt, har det vært viktig å ha kontakt med det politiske miljøet. I det statseide Flytoget var det helt avgjørende. Når det gjelder daglig drift, har en frihet til å gjøre som en vil. Men på det strategiske plan er en avhengig av føringer fra politikerne. Det gjaldt å gi politikerne et godt og dekkende bilde av situasjonen for Flytoget. Samtidig må en lytte og fange opp signaler. Når det er uenighet mellom de rødgrønne og borgerlige om hvilken politikk som skal føres, må vi forholde oss til det.

– Og det kan være krevende for en rastløs sjel?

– Det kan det. Å være leder betyr å forholde seg til det en ikke kan forandre og konsentrere seg om det en kan få gjort noe med.

Så en dag tok Coop kontakt. Da begynte dagligvarehandelshjertet å banke med en gang.

– Du var ikke i tvil?

– Jeg kjente en sterk motivasjon til å jobbe med dagligvare igjen. Jeg hadde skaffet meg erfaring fra transport og merkevarebygging. Det kommer godt med når jeg har fått ansvaret for å lede et stort dagligvarekonsern i et marked preget av tøff konkurranse.

Startet med å lytte og analysere

Engedal begynte i stillingen i februar i år. Han brukte tiden fram til sommeren på å lytte og analysere. De ansatte visste det ville komme endringer med en ny sjef. Slike prosesser skaper både forventninger og usikkerhet hos en del.

Tidlig i september slapp han katta ut av sekken. Det resulterte i et oppslag i Dagens Næringsliv.

– Hva er det du vil oppnå med de organisatoriske endringene?

– Jeg ønsker en sterkere forretningsorientering i de enkelte merkevarekjedene. De skal få ansvar for prising og produktvalg innenfor de rammer som fremgår av strategien. Jeg tror det vil gi raskere og bedre beslutninger.

– Så nå det skal løpes fortere enn under din forgjenger Geir Inge Stokke?

– Stokke gjorde en utmerket jobb som sjef for Coop Norge. Jeg må finne ut av hvilke modeller, strategier og organisering jeg tror er best, samtidig som vi må forholde oss til utviklingen i markedet. De endringene jeg nå gjennomfører, er forankret i styret. Mitt inntrykk er at de er blitt godt mottatt av de ansatte. Vi er fit for fight.

– Til å banke Rema og Kiwi?

– Vi vil ta markedsandeler og sikre god lønnsomhet. Vi ruster oss for fortsatt tøff konkurranse i de ulike markedssegmentene, og ytterligere styrke posisjonene til våre samvirkelag.

Engedal sier han for det meste har fungert som innenriksminister det første halve året som Coop-sjef, men regner med han vil markere seg sterkere utad etter hvert.

– Du har ikke noe Petter Stordalen-gen?

– Det har jeg nok ikke. Jeg er meg. Men jeg har tydelige meninger om mye.

– Så det er bare ringe. Da serverer du oss en spissformulert mening som gjør seg på forsiden?

– Vi får se.

– Politikerne og leverandørene er lei den voldsomme satsingen på egne merkevarer. Vil du lytte til dem?

– Det viktigste er å lytte til kundene. De vil ha egne merkevarer fordi de gjerne ligger under i pris. Dessuten representerer egne merkevarer en innovasjon i produktutviklingen. Slik er det for eksempel med vår satsing på Änglamark. Dette er blitt Norges største økoserie med økologiske, miljø- og allergivennlige produkter.

Nå er Engedal i gang med å legge ut om Coops fortreffelighet.

– Flere av de egne merkevarene produseres av lokale småskalaprodusenter. Lokale produsenter har alltid vært viktig for samvirkelagsbevegelsen.

Samme dag som Engedal begynte i jobben, 1. februar, justerer normalt alle dagligvarekjedene prisene. I år ble det annerledes. Det normale var at leverandørene økte prisene inn til butikk. Butikkene måtte følge etter, men fordi konkurransen er så sterk, våget ikke kjedene å øke prisene så mye som de burde. Norgesgruppens Kiwi tok de andre kjedene på senga med lavere prisvekst enn forventet.

Konkurransen er «beintøff»

Engedal forstår ikke hvor politikere har det fra at det ikke er en hard konkurranse i dagligvarehandelen. Selv bruker han ordet «beintøff» og mener konkurransen er betydelig hardere i dag enn da han jobbet i Hakon-gruppen.

I dag har også Jula, Rusta, Europris og Normal satset tungt på produkter dagligvarekjedene har hatt høye marginer på. Når salget av varer med de høyeste bruttomarginene går ned, kompenseres det med høyere priser på melk, brød og andre tradisjonelle varer.

– Ingen løfter om lavere matpriser?

– Jeg vil verken spå eller love noe som har med pris å gjøre. Prisen på mat er et resultat av både politikk og hva det koster for butikkene å ta inn et produkt. Vi henger i stroppen dagen lang for å drive så effektivt som mulig slik at vi kan holde prisene nede. Det må vi for ikke å tape i konkurransen.

Coop bruker slagordet «Coop – litt ditt». Engedal tror det er en styrke for Coop at de er eid av over to millioner medlemmer som er medeiere i et av de 58 samvirkelagene, og at de ikke har en liten privat eierfamilie som henter ut store utbytter.

– Men dere er rause med lønn til lederne. Geir Inge Stokke hadde en samlet kompensasjon 14,6 millioner kroner i 2021. Torbjørn Skei som leder Coop Midt-Norge, hentet ut 5,4 millioner kroner. Han har en avtale om å få to tredeler av lønnen i pensjon etter 62 år så lenge han lever.

– Det er styrene i samvirkelagene, som representerer kundene og medeierne, som beslutter lønnsnivået til leder av samvirkelaget. Jeg vil ikke kommentere lønn til andre ledere i Coop. Prinsippet er at vi skal ha konkurransedyktige lønninger. Det tror jeg vi har.

– Og det betyr at du har en årslønn på?

– Mediene har tidligere skrevet at den er på 6,25 millioner kroner. Det stemmer.

– Ingen langtekkelige forhandlinger for å enes om lønn?

– Nei.

– Under din ledelse var Flytoget blant de selskapene som scoret høyest hos Norsk Kundebarometer. Skal du få Coop opp på samme nivå?

– Coop har et godt rykte, men vi og resten av dagligvarebransjen burde hatt et enda bedre omdømme. Vi bygger merkevare med å sette kundene i sentrum. Det handler ikke bare om produkter og pris, men også om å gi gode handleopplevelser. Her spiller de ansatte en nøkkelrolle.