Obos-sjef Daniel Kjørberg Siraj: – Jeg var ordentlig lei meg

Da lederne i Obos, over 300 i tallet, var på ledersamling i våres, gikk konsernsjefen på scenen og fortalte om hvordan han personlig hadde opplevd medlemsopprøret i Obos. I opprøret, som startet for to år siden, fikk landets største boligbyggelag krass kritikk, og mye kritikk gikk også på konsernsjefen personlig.

– All kritikken kom veldig tett på, og da jeg tok påskeferie det året var jeg ordentlig lei meg. Jeg la meg under dyna og grein i en hel dag. Jeg følte meg urettferdig behandlet. Jeg syntes synd på meg sjøl.

Daniel Kjørberg Siraj sitter godt tilbakelent i en møteromsstol i Obos-bygget og snakker om opp- og nedturer fra sitt private og profesjonelle liv. Han er ikke redd for å snakke om følelser. Han snakket om disse tingene på ledersamlingen også, og sier han gjorde det fordi han ville vise at det er rom for å være sårbar.

– Min tese er at alle mennesker har opplevd store endringer i eget liv som man kan spille på i møte med endring, og at man har et større register å spille på enn man faktisk tror, sier Obos-sjefen.

Det vonde medlemsopprøret

Medlemsopprøret hadde mange fasetter. Obos ble i sin tid ble stiftet for å skaffe boliger til medlemmene sine. Nå hadde de solgt en boligblokk på Ulven i Oslo til en utleieinvestor. Det var upopulært. Skulle Obos drive med den slags? Det kom beskyldninger om at båndene mellom Obos-sjef Daniel Kjørberg Siraj og utleie-gründer Baard Schumann var for tette. Obos ble også kritisert for at de demokratiske prosessene som skulle sørge for at medlemmene ble hørt var for dårlige, og konsernsjefen selv fikk kritikk for å oppfordre ansatte til å melde seg som delegater på generalforsamlingen.

Obos hadde dessuten fått tyn i andre saker.

Blant annet for å ville selge en leilighet på Majorstua til 97 millioner kroner, og for at Kjørberg Siraj engasjerte seg for å få fart på utbyggingen av E18.

Før generalforsamlingen i slutten av juni i 2021 kokte det, og en gruppe medlemmer foreslo å kaste Daniel Kjørberg Siraj som konsernsjef. Forslaget ble nedstemt med 343 mot 105 stemmer.

Før den samme generalforsamlingen hadde granskere fra KPMG konkludert med at Ulven-transaksjonen harmonerte med Obos’ vedtekter og tilhørende regelverk, og at salgsprisen var innenfor fornuftig markedspris. I rapporten het også at det er en «nær forretningsmessig relasjon mellom Konsernsjefen og Kjøpsrepresentanten» (les: Kjørberg Siraj og Schumann, red.anm), som «ikke er av privat karakter».

Granskerne fant ikke grunnlag for at «utroskap eller korrupsjon har funnet sted».

– Det nytter ikke å bli bitter

Den dagen Obos-sjefen søkte tilflukt under dyna, var det imidlertid flere uker igjen til den mye omtalte generalforsamlingen. Det var påske og de eksterne granskerne som gransket Kjørberg Siraj og Obos hadde ennå ikke kommet med noen svar. Selv følte han seg urettferdig behandlet.

– Jeg diskuterte litt med kona, som sa ’men Daniel, du kan jo bare slutte når som helst’. Men jeg bestemte meg i stedet for å konfrontere ubehaget og bryte igjennom det. Jeg hadde også et behov for å definere hva dette var, og bestemte meg for at Obos er ikke meg. Jeg kan ikke bygge hele min identitet rundt det å være sjef i Obos. Og så jeg tenkte at nå må jeg stå fast. Stå stødig.

Han sier at det ikke var et alternativ for ham å gå av.

– Hvis vi styret hadde bedt meg om å gå, så hadde det vært greit. Hvis det var jeg, Daniel, som var problemet. Da må ikke mitt ego komme i veien for det som er bra for organisasjonen. Men jeg opplevde å ha stor tillit internt, og når du føler at du har backing og tillit, da kan du stå igjennom utrolig mye.

Og, legger han til: Det nytter ikke å synes synd på seg selv.

– Det nytter ikke å bli bitter, selv om du føler at kritikken er urettferdig og at du personlig er blitt angrepet. Hvis jeg skulle gått rundt og kjent på det, så ville alt jeg gjør blitt preget av at jeg bare ser meg selv og mine egne behov. Obos hadde ikke bruk for det. Det vi måtte ta tak i, var hvordan vi skulle rette opp i det som er blitt feil. Hvilke grep kunne vi ta?

Ble ropt etter på gata

Styret har satt i gang en demokratiutredning som skal gi medlemmene mer makt, og ledelsen i Obos har tatt flere grep som følge av opprøret. Men noen kritikere hadde gått rett på Kjørberg Siraj som person.

Da det stod på som verst, var det en som kom bort til ham på gata og ropte «ditt kapitalistiske svin». På badestranda proklamerte en dame at ’der går han Siraj - han ser jo til og med kriminell ut’. Hun sa det mens den tolv år gamle sønnen til Obos-sjefen hørte på.

Strandkommentaren lot ikke Obos-sjefen passere. Han sa til henne at hun kunne si hva som helst til ham, men at sønnen måtte få slippe å høre noen snakke sånn om faren hans.

– Hvordan hadde du det midt i alt dette?

– I tillegg til en følelse av fiasko, så følte jeg på det vi alle opptatt av: å få anerkjennelse og være godt likt. Plutselig er du en skurk, liksom. Jeg gjorde aldri noen kompistjenester for Baard Schumann og han er ikke en personlig venn. Alt det der er det gjort grundig rede for i granskningen, men det å bli beskyldt for det ... En stund ble jeg nesten kvalm av å skulle åpne mailen eller sosiale medier. Det var masse støy.

Tom for energi

Han forteller at han opplevde anklagene fra medlemmene som et slag i trynet, for selv mente han at de hadde gjort mye riktig. De hadde begynt med boligkjøpsmodeller, jobbet med bærekraft, innovasjon og kundereiser. Kommersielt sett mener Kjørberg Siraj dessuten fremdeles at de hadde gjort rett i de sakene de ble kritisert for.

– Jeg kan ikke angre på at jeg som konsernsjef forsvarte beslutninger som ville gi Obos store verdier, men vi glemte å ta på oss brillene for å se hvordan dette så ut fra utsiden. Å selge en leilighet til 100 millioner var jo kult, vi tjente mye penger som vi skulle bruke til andre viktige formål. Den historien er det lett å fortelle seg selv internt, men utenfra skjærer det jo folk i øynene.

Obos-sjefen og Obos har lært at de både må bli flinkere til å snakke med medlemmene og bli flinkere til å lytte. Det er også et mål at den sosiale profilen til Obos skal bli tydeligere.

– Det folk er opptatt av, er at vanlige folk skal få kjøpt seg bolig, sier Kjørberg Siraj, som tror de kan gjenvinne tilliten hvis de fortsetter å lytte.

Han innser imidlertid at det vil ta tid.

– Selv opplevde jeg det som at den første generalforsamlingen kom med mye støy, så gikk det et år hvor vi gjorde mye. Ett år seinere kom det en ny generalforsamling, som også var ganske støyete. Da jeg gikk ut derfra, halvannet år etter at dette startet, var jeg helt tom for energi. Batteriene var helt flate. Jeg måtte bruke tid på å komme meg igjen, det var som om det hadde fått lufta til å gå litt ut av meg.

Han jobber seint og tidlig og holder et høyt tempo, men han har fortalt lederne i Obos at han ble sliten. Det så kanskje ikke slik ut for dem, men han synes det er greit at de fikk vite det.

Nedbemanninger og kostnadskutt

Obos har som så mange andre også blitt påvirket av det generelle økte kostnadsnivået i samfunnet, inflasjonspress og renteøkninger. Boligprisene har falt, og i første kvartal i år hadde Obos et resultat før skatt 378 millioner, mot 674 millioner i første kvartal i fjor. I andre kvartal ble resultatet før skatt 1218 millioner kroner, noe som er en økning på 676 millioner sammenlignet med samme periode i fjor. Økningen var et resultat av ulike forhold som gir både økte og reduserte resultateffekter. Obos-sjefen skriver i kvartalsrapporten for andre kvartal at det fortsatt er utfordrende tider.

Obos har i løpet av et par år nedbemannet kraftig. I alt har rundt 350 mistet jobben.

Kjørberg Siraj har nedbemannet før, men ikke så mange på så kort tid. Høsten 2022, like før 70 arbeidere på en fabrikk i Sverige skulle miste jobben, satte han seg i bilen og kjørte over grensa. Han ville se folk i øynene og kjenne på alvoret.

– Jeg tror at hvis du kjenner på det ubehagelige, det menneskelige, så blir du ikke mekanisk i din tilnærming. Da blir det ikke bare tall i et regnskap. Jeg tror at man blir en bedre leder av å ta innover seg hvilke skjebner det er som ligger bak tallet 70. Det gjør noe med deg.

Det var tøft å møte den ukrainske fabrikkarbeideren som hadde jobbet for dem i fem uker, som snart skulle miste jobben. Obos-sjefen var nesten på gråten, forteller han, og han felte en tåre da han kom inn på fabrikk-kontoret. Han svarer også raskt på spørsmålet han vet vil komme: Hvordan kan tårer fra en konsernsjef oppfattes i en slik situasjon?

– Å kunne vise litt følelser når ting er vanskelig, tror jeg folk opplever som genuint. Og for meg er det ekte, jeg har ikke gått på skuespillerskolen.

Lever av tillit

Selv det er krevende tider, så er Obos bedre rustet enn de fleste, ifølge Kjørberg Siraj. Men veien fremover er humpete, og han mener at det både for ham og de andre lederne i Obos blir viktig å spille på hele registeret som ledere.

Da han snakket til lederne sine på samlingen, snakket han blant annet om hvor mange som har betydd noe for ham i hans egen karriere. Det er noen der som heier, hjelper deg og prøver å spille deg god, og en slik må man også selv være, mener han. Som toppleder er han opptatt av å se og snakke med folk på alle nivåer i organisasjonen.

– Å bygge relasjoner internt, er noe mange ledere undervurderer. Det er lett å bruke tid på bygge relasjoner oppover, til styret eller til sjefer over deg, men det er like viktig at du tenker på relasjonene bortover og nedover i organisasjonen. Det er tilliten du lever av når motgangen kommer.

I krevende tider må man dessuten forberede seg på endringer, noe både ledere og ansatte kan synes er skummelt.

– Folk venter litt på at noen skal komme og lære dem teknikker om endringsledelse. Våre ledere har tatt kurs i endringsledelse, men å håndtere endringer handler også om deg som person. Selv tenkte jeg, hva har jeg opplevd i livet mitt som har gitt meg verktøy til å handle og forandre, også i jobbsituasjonen?

På misjonsmarken i Pakistan

Hans egen livshistorie er historien om oppveksten i bygda Moi i Rogaland, før han utdannet seg til jurist, engasjerte seg i politikk, var byrådssekretær for KrF og begynte å jobbe i Obos i 2004. I 2015 ble han konsernsjef. Han er halvt pakistansk, pinsevenn, gift med danske Helle og har to sønner på 15 og 21. Han snakker om dem som «en fantastisk familie».

Kjørberg Siraj har et bilde fra Pakistan som viser tre små gutter i et tørt landskap. En landsbygutt bærer et kar på hodet. De to andre guttene er Daniel og broren. Bak dem står det en hvit okse. Foreldrene jobbet med et bistandsprosjekt der trekkokser ble kjøpt inn for at de fattige skulle kunne pløye, og slik skaffe seg litt ekstra inntekt.

Foreldrene trodde så sterkt på sitt kall om å være med og forandre verden og forkynne evangeliet at de hadde tatt med seg barna og flyttet fra Moi i Rogaland til Hyderabad i Sindh-provinsen i Pakistan. Daniel Kjørberg Siraj var da fem år gammel.

– De valgte å ta sine barn og seg selv ut av en trygg tilværelse med fast jobb og inntekter i Norge for drive med misjons- og bistandsarbeid blant de aller, aller fattigste i Pakistan, sier han.

Faren er pakistansk, og moren norsk. De møtte hverandre i 1972, da moren skulle bli misjonær og dro til Pakistan på språkkurs. Faren var språklærer. Det var ikke helt greit å gifte seg i den situasjonen i Pakistan på den tiden, men de valgte kjærligheten og dro til Norge. Faren, som var universitetsutdannet, ble fabrikkarbeider.

– For akademikeren som var vant til å gå i dress hver dag, ble det et annet liv, men pappa er veldig praktisk og tilpasningsdyktig. Han jobbet for å få bygget hus og trygghet for egen familie og familien i hjemlandet, og har vært opptatt av at vi barna måtte komme lenger enn ham yrkesmessig. Pappa har også alltid vært en forkynner, og har fått brukt predikantgenet sitt ved å delta aktivt i menighetslivet.

Daniel Kjørberg Siraj tror foreldrenes ønske om å forandre verden har påvirket ham.

– Vi lærte at man ikke bare skal observere og ta verden for gitt. Man må gjøre noe.

Flyttet alene til Norge som syvåring

I to år bodde familien i Hyderabad. Kjørberg Siraj beskriver det som en fin og fri tilværelse for barn. De lærte språk, snakket med folk og løp i gata. De hadde høner, og geiter som gikk på taket.

– Hvordan opplevde du å få fattigdommen så tett på?

– Vi var jo barn, og en femåring bryr seg jo ikke. Familien vår var ikke fattig, men vi hadde det jo ikke så veldig luksuriøst, heller. Vi ble kompiser med de andre barna.

Da han var sju ble det bestemt at han skulle sendes hjem til Norge, mens foreldrene ble i Pakistan i et år til. Faren ville ikke sende ham på internatskole mange mil unna i Pakistan, som var alternativet. Det var ikke bra for barnet hans, mente han. Han ville heller at Daniel skulle begynne på norsk skole.

– Så da bodde jeg alene, uten mamma og pappa, hos tante Kari i et år. Det å ikke bo sammen med mamma og pappa når du er sju år. Det er en stor endring …

Som voksen mener han likevel at dette er det beste som kunne skjedd ham.

– Jeg tror det var definerende for livet mitt. Hadde de valgt en annen vei, og vi hadde blitt boende i Pakistan, så hadde det sikkert gått bra med meg. Men det hadde blitt et helt annet liv.

La en mestringsstrategi

Da han kom til Rogaland fra Pakistan som sjuåring var han imidlertid etter eget utsagn helt utmagret, fordi han ikke hadde trivdes med maten i Pakistan. Men i Norge la han på seg.

– Jeg ble tjukk, og jeg var treg. På barneskolen ble jeg kalt «sirup».

– Ble du mobbet?

– Nei, jeg var en i gjengen, men jeg hadde en følelse av å ikke mestre. Du lykkes ikke i idrett, du blir ikke kul av å være flink på skolen og du speiler deg jo i hva andre definerer som suksess.

Han kompenserte med å lese, og utviklet et ekstremt konkurranseinstinkt på det å være flink på skolen. Han var også ekstremt sosial, og søkte mot politikken. Dette var arenaer han kunne lykkes på.

– Det der med å være godt likt, det tror jeg fremdeles sitter i meg. Hvis jeg føler at folk ikke liker meg, så er det ikke sånn at jeg gir blaffen. Dét synes jeg gjør litt vondt. Jeg tror alle mennesker har behov for å bli anerkjent og sett, og det mener jeg det er viktig for ledere å ha med seg i endringer.

Det at han fant en mestringsstrategi da han følte seg utenfor som barn og ung, har vært mer definerende for ham i voksenlivet enn man isolert sett kunne tro, tenker han selv.

– Hvis jeg møter motgang, finner jeg mestringsteknikker. Hva kan jeg, og hva kan jeg bli flink til?

– Har du opplevd diskriminering fordi du er halvt pakistansk?

– Veldig lite. Jeg snakker dialekt og er fra bygda, og er veldig kulturelt norsk. Det hjelper. Men min far sa til meg at jeg alltid måtte bruke både Kjørberg og Siraj. Aldri bare Daniel Siraj. ’Ellers risikerer du at folk diskriminerer’, sa han. Det var han veldig nøye på, så jeg bruker alltid begge navnene.

For optimistiske case

Uoppfordret forteller han en annen historie om motgang som han lærte mye av som leder. Tidlig i Obos-karrieren ble han satt på som styreleder i et entreprenørselskap, men ikke lenge etter døde gründeren av selskapet. Plutselig satt han selv i en mer operativ rolle enn planlagt, og jobbet veldig mye med selskapet i mange år.

– Det gikk dårligere og dårligere, de trengte stadig mer penger og kom med optimistiske case. Jeg var uerfaren og sov dårlig om natta. Selskapet var jo teknisk sett konkurs.

Da selskapet til slutt ble avviklet, kom daværende Obos-sjef Martin Mæland og takket ham for innsatsen.

– Jeg var mest flau, for jeg syntes ikke jeg hadde gjort noen god jobb og Obos hadde tapt mye penger. Men da sier Martin noe som jeg har prøvd å ta med meg videre. Han sier, ’men Daniel, hvis du har lært noe av dette, så kan det hende at de pengene er verdt investeringen for Obos i stort’.

Da Kjørberg Siraj mange år senere, som konsernsjef, stod overfor et forsikringsselskap som ba om mer kapital, mer tid og mer tålmodighet, tenkte han på entreprenørselskapet – og solgte forsikringsselskapet.

– Obos tjente mye penger på det salget, så sånn sett fikk Martin rett. Lærdommen er at noen ganger må du slutte å streve for å få det til, ta tapene dine og gå videre.

Dama han ikke fikk

På scenen under den tidligere omtalt ledersamlingen hadde Kjørberg Siraj også med seg en annen type historie. En historie om ei dame han aldri fikk. Man kan undre seg over hva det kan ha med ledelse av Obos å gjøre, men Obos-sjefen sier han tok det med for å ta dette med å mislykkes ned på jorda. Han ville fortelle noe alle kunne kjenne seg igjen i.

– Jeg spurte om det var noen i salen som hadde hatt lyst til å bli sammen med noen de ikke fikk. Først kom det ingen hender i været. Så sa jeg at de måtte slutte å juge. Og da viste det seg at veldig mange hadde blitt avvist på et eller annet nivå. Selv opplevde jeg det som forferdelig å bli avvist og hun var også en del av venneflokken, så det ble en merkelig situasjon. Hva gjør du da?

Han hadde fått avklart at hun ikke var interessert, men skulle like etter feire 30-årsdagen sin sammen med venner i et leid hus i Frankrike. Han spurte like godt om hun ville være med.

– Jeg var ikke ferdig med det, så det var jo rart, men det var også hyggelig og det var noe med å konfrontere ubehaget i situasjonen. Sånn tenker jeg at det er i arbeidslivet også. Av og til oppstår det ubehagelige situasjoner, og da har jeg lært meg at du ikke må vike unna. Konfronter det, legg det bak deg, lær og se etter nye muligheter. Ikke la det som ikke går din vei definere deg.

– Er det så enkelt at man kan legge bitterhet til side? Den kan sitte dypt?

– Jeg har full respekt for at folk kan ha opplevd krenkelser, nederlag og dårlig behandling som de ikke klarer å legge bak seg, men i den grad man kan, tenker jeg at man bør tilstrebe å komme seg ut av det.

Det hører med til damehistorikken at han møtte kona si året etter den omtalte 30-årsdagen. De kom i kontakt på nettet. Hun er dansk, og for 17 år siden dro han til Danmark og møtte henne på kaia i Hirtshals. Siden har de vært sammen.

En risiko han vil ta

Obos-sjefen fikk god score på evalueringen av foredraget på ledersamlingen, men er det gitt at ansatte setter pris på en sjefs personlige beretninger?

I en post på LinkedIn, som handlet om noe helt annet enn Obos, siteres en mellomleder på at han er skeptisk til at sjefen hans deler personlige erfaringer og feil. Sjefen er selvopptatt, mener mellomlederen.

Jeg spør Daniel Kjørberg Siraj om han har tenkt på at det kan oppfattes slik.

– Jeg tenkte over det, men tenkte at det var en risiko det var verd å ta. Så må man leve med at det er noen som synes at dette går utover deres komfortsone, sier Obos-sjefen.

– Men det er viktig å si noe om hvorfor du gjør det, og det prøvde jeg å si noe om. For meg handler det om at hvis vi skal bygge en kultur for psykologisk trygghet i Obos der det er rom for å lære av feil, så må vi som ledere kunne by på å fortelle om de krevende tingene vi har stått i selv.

– Vi må tørre å være sårbare og våge å fortelle om feil. Vi må tåle åpenhet og ærlighet.