– Én av tre mener ledelsen ikke lykkes med omstillinger

Dette viser en undersøkelse Norstat har gjort på oppdrag fra selskapet Stamina blant 2500 tilfeldig utvalgte personer i norsk arbeidsliv.

• LES OGSÅ: – Ikke over­raskende

Dermed er det bare rundt en tredjedel igjen av de spurte som mener at ledelsen i egen organisasjon i noen grad eller i svært stor grad faktisk har oppnådd ønskede resultater med omstillinger de har gjort.

Vanskelig å måle

Ruth Eva Gagliardi er organisasjonspsykolog og leder for konsulentselskapet Stamina Census, som jobber med psykososialt arbeidsmiljø hos kunder i arbeidslivet. Hun peker på flere årsaker til at så få av de spurte i undersøkelsen opplever at ledelsen lykkes med omstillinger.

– Jeg tenker at en av årsakene kan være at ledelsen i begynnelsen av omstillingen kommuniserer veldig presise mål. Underveis i en omstilling kan det imidlertid skje ting som gjør at oppgaven må endres og da blir resultatene vanskeligere å måle. Det er mange variabler som spiller inn, sier Gagliardi, som legger til at man ikke skal undervurdere kraften i de historiene som fortelles om endringene underveis. Dette gjelder også mot slutten av omstillingen. Man kan ikke forvente at organisasjonen bare skal gli over i en ny hverdag.

– Det er viktig at ledere også mot slutten av endringsfasen fortsetter å legge kraft i å fortelle om små og store seiere. Fortell historier om det dere faktisk har fått til. Plukk historier som er relevante for medarbeiderne. Dette er viktige historier. Det er slik man bygger kultur. Hvis du som leder slutter å fortelle, vil medarbeiderne i stedet begynne å fortelle sine egne historier. Historiene i seg selv gir drivkraft og retning for organisasjonen.

Ledere mest positive

I denne undersøkelsen er det de som har høyest husstandsinntekt som i høyest grad mener at ledelsen har oppnådd ønskede resultater ved omstillingen. Det er ikke så overraskende, mener Gagliardi, og viser til at de som har høyest inntekt sannsynligvis er ledere.

– Ledere sitter tettere på informasjon om omstillinger, og har mer eierskap dem. Det kan også være at folk som er i stillinger hvor de tjener mye ser mer mening i den jobben de har. Jobben er en del av identiteten deres, og de er opptatt av strategi.

Lederne blir gjerne tidligere involvert i endringer enn de andre. Dermed har de også hatt mer tid på å ta innover seg hva endringen betyr for dem personlig. De begynner også tidligere å se framover.

– For ledere blir det viktig å også få med seg medarbeiderne på den psykologiske reisen. Man er ikke leder hvis man går av gårde på tur uten at noen følger etter. Da går man bare tur, sier Gagliardi, som er opptatt av at avdelingsledere får frihet til å tilpasse informasjon og kommunikasjon til de ansattes behov.

– Jobbsikkerhet er et grunnleggende behov hos mange. For en del er dette det viktigste. Andre behov – som mening og tilhørighet – får de oppfylt i andre deler av livet. Dette er ansatte som ikke er så opptatt av detaljer rundt omstillingen. For andre medarbeidere er det viktigere å få et bilde av helheten i omstillingen.

Subjektive svar

– Kan problemet ligge et annet sted enn i kommunikasjon og målinger? Kan ikke problemet være at ledere faktisk ikke er særlig flinke til å bedrive omstilling?

– Det vet vi ikke. Det vi har spurt om er hvordan folk opplever ledelsens resultater. Men vi vet at ledelsen spiller en viktig rolle i å legge til rette ressurser som fungerer som buffer ved påkjenningen som kommer med å gå igjennom endring og omstilling. Ledere kan legge til rette ved å være tett på og tilgjengelig, se individene og individuelle forskjeller, inspirere igjennom å være gode rollemodeller og klargjør roller tidlig. Det krever erfaring og trening og modenhet for en leder å mestre dette.

– Hvilke konsekvenser har det at medarbeidere sitter med en opplevelse av at omstillinger mislykkes?

– Det kan gå utover energien og engasjementet i organisasjonen. For ledere er det viktig å komme snakke om resultatene, også når de ikke blir akkurat slik de hadde tenkt. Det går an å vise til det man faktisk har fått til, at organisasjonen gjør det bedre enn i fjor på en del områder etc. Det kan bidra til å bygge positivitet og engasjement, sier Gagliardi, som råder ledere til å være tett på det som skjer i organisasjonen og skaffe seg oversikt over statusen i organisasjonen gjennom for eksempel medarbeiderundersøkelser.

6 av 10 i omstilling

I undersøkelsen har de spurte svart på om de har opplevd følgende omstillinger på egen arbeidsplass:

• kolleger har mistet jobben

• arbeidsplassen har blitt omorganisert

• mistet arbeidsoppgaver

• fått flere arbeidsoppgaver

• fått ny stilling/funksjon i samme enhet

• overført til annen del av organisasjonen

• blitt outsourcet

• mistet jobben

I årets undersøkelse svarer 62 prosent at de har opplevd omstilling på arbeidsplassen. Det er en noe lavere andel enn i 2016. Da svarte syv av ti at de hadde opplevd endring/omstilling det siste året.