– Ledere skvises mellom krav om raske resultater og utvikling

Partner og seniorkonsulent i Assessit, Helen Aasgaard forteller at ledere som ikke klarer å stimulere til nysgjerrighet i sine organisasjoner ofte befinner seg i en skvis mellom jaget om å levere resultater i dag og behovet for utvikling.

– De fleste ledere blir jo målt på resultatene de leverer i dag, og ikke på læring, eksperimentering og utvikling. I dagens virkelighet er det imidlertid avgjørende at ledere må stimulere til en kultur som oppmuntrer til læring, selv om kreativitetsarbeid og innovasjon ofte går på tvers av strukturene dagens bedrifter har bygget opp, sier hun.

Den amerikanske undersøkelsen som ble gjennomført av Harvard Business School-professor Fransesco Gino, viste at ledere som snakker varmt om å stimulere til en nysgjerrighetskultur i sine bedrifter lar det bli med festtalene.

LES OGSÅ: – Bedrifter må bli mer nysgjerrige

LES OGSÅ: – Å tenke nytt må bli mer verdsatt

LES OGSÅ:– Ledere konkluderer for tidlig

LES OGSÅ: Harvard-undersøkelse om nysgjerrighet i organisasjoner

For å unngå at læring, kreativitet og nysgjerrighet bare blir forbeholdt festtalene må ledere starte med å se på hva som stimulerer innovasjon, og hva som hindrer den. Det er ikke lett dersom man er redd for å gjøre feil. Her ligger noe av problemet, mener Aasgaard.

– Ledere må i stedet snakke om hvilken risiko de er villige til å ta. Og det er viktig at de legger til rette for at innovasjonen skjer så langt ned i organisasjonen som mulig. Der gjør DNB-sjef Rune Bjerke en god jobb. Han våger å synliggjøre hvilke feil de gjør med hensyn til Vipps. Suksess handler om å feile og å lære. I stedet for å lære forsøker mange ledere fortsatt å skjule feilene de gjør. Den tilnærmingen skaper ikke utvikling, forklarer hun.

Strukturerte prosesser

Helen Aasgaard påpeker at Design Thinking (et tankesett, en verktøykasse eller en prosess for å komme frem til bedre idéer og løsninger, journ.anm.) hjelper oss med å overkomme utfordringer ved innovasjon. Det er også viktig at prosessene gjøres på en strukturert måte, og hun nevner Stealth Method (at lederen holder seg i bakgrunnen, men fortsatt er en del av å implemetere store forandringer, journ.anm.) som et virkemiddel som ledere kan dra nytte av her.

– Det hjelper toppledere slik at de kan legge til rette for innovasjon, uten å innføre styring og kontroll. Det var denne metoden Volkswagen benyttet da bedriften satte i gang sine digitale innovasjonsprosesser. De tok også med seg sine ansatte i prosessen, forteller hun.

Nysgjerrighet krever både bevisstgjøring på individnivå, kunnskap om hvordan man kan bygge en struktur som oppmuntrer og belønner nysgjerrighet og læring samt vilje til å gjennomføre, ifølge Aasgaard.

Bør måles på læring

Hun påpeker at det alltid vil være en trussel forbundet med det å måtte gi slipp på kontroll. Derfor er det viktig at ledere tar eierskap til innovasjons- og utviklingsprosesser.

– De må gi slipp på kontrollen på en bevisst måte. Det handler om å se den overordnede balansen mellom å levere i dag og utviklingsarbeid for morgendagen. Det er som regel den operative delen av lederrollen de må gi slipp på. Så er det viktig at vi kan legge til rette for at vi blir målt på læring, sier hun.

Helen Aasgaard forteller at forskning har lært oss at når vi ser på en ytre viktig hendelse som en mulighet vil man også en mer positiv innstilling. Dersom man ser hendelsen som en trussel blir innstillingen motsatt.

– Alle ledere bør gå i seg selv og tenke over hva alle endringene som står foran dem betyr for dem. Det er her arbeidet med utvikling starter, sier hun.