Gjensidige NOR Forsikring: Slik vil de bli størst

Baastad har store planer for foretaket han leder. Bedriften er 1,8 prosentpoeng unna å være landets største skadeforsikringsselskap. De tunge trendene går Gjensidiges vei. IF, som er markedsleder, har tapt andeler hele veien i dette århundret.

Gjensidige NOR Forsikring er 100 prosent eiet av kundene. Tilknytningen til det mer profilerte bank- og livselskapet Gjensidige NOR ASA lå i en strategisk samarbeidsavtale som videreføres i en noe endret form. De to selskapene med navnet «Gjensidige» i seg og samme logo har en personalmessig tilknytning ved at Hytta sitter i styret til skadeforsikringsselskapet og Baastad sitter i styret for bank- og livselskapet.

KRYSSER FINGRENE

Baastad blånekter for at noen av de to samarbeidende selskapene har styrt hverandre. Han sier at det er samarbeidsavtalen og skadeselskapets 13,1 prosents eierandel i Gjensidige NOR ASA som har vært limet som har holdt «Gjensidige NOR gruppen» sammen. Hvis det blir noe av fusjonen mellom Gjensidige NOR og DnB, vil Gjensidige NOR Forsikring eie 5,4 prosent av aksjene. Storbanken og skadeforsikringsselskapet har avtale om å henvise kunder til hverandre. Personforsikring blir sågar solgt over bankdiskene. Dette betyr at DnBs store distribusjonsapparat kommer Gjensidige NOR Forsikring til gode hvis det blir noe av fusjonen. I fjor henviste Gjensidige NOR Sparebank 30.000 kunder til forsikringsselskapet, og tallet er voksende. Ingen av konkurrentene har tilsvarende.

Selskapet Baastad leder skal beholde vekteren og Gjensidige-navnet, som i dag er logo for begge Gjensidige-selskapene.

- Tiden går, Gjensidige består, sier mannen med tydelig sans for merkevarebygging. Han har bakgrunn fra den industrielle merkevareskeperten Denofa Lilleborg og Jordan.

Ryker fusjonen, blir det «bare» Gjensidige NORs kontorer og filialer som virker som ekstra markedsføringsarm for forsikringsselskapet.

Baastads ambisjoner er å gjøre selskapet han leder til det største skadeselskapet i landet. Det har vært nest størst i mange år.

- Hvis vi ikke vokser, vil vi forvitre, sier han.

NESSEKONGER

Samarbeidet med banken er viktig for forsikringsselskapets vekst. Baastad sitter på dokumentasjon som viser at personer som er kunder i begge Gjensidige-selskapene er mer fornøyd enn de som bare har kundeforhold ett av stedene.

- Fornøyde kunder blir værende. Samarbeidet mellom banken og oss er en vinn-vinn situasjon, sier Baastad.

Neste ledd i vekststrategien hans er den lokale forankringen.

- Vi skiller oss ut fra de andre ved at vi har satset på et stort nett av lokale kontorer, sier Baastad.

Han mener at lokalkunnskap og evne til å være til stede der salget og skadeoppgjøret skjer er viktig.

- Vår visjon er å kjenne kunden best ved å bry oss mest. Vi skal være tett på kunden, sier han.

Derfor er det ikke mer enn fire ledd mellom kunden og selskapets konsensjef.

Mens sentralisering for å spare kostnader har vært en mantra i bank- og forsikringsnæringen, har Gjensidige NOR Forsikring gått motsatt vei. Baastad er overbevist om at det er en styrke.

- Skadeforsikring er en lokal business, gjentar han.

Han lover at selskapet skal opptre som nessekonge i mange lokalsamfunn. Det skal være synlig i nærmiljøet med ledere som engasjerer seg i lokale spørsmål. Her skal selskapet oppvise styrke og kompetanse. Kostnadene kuttes i stedet ved å gjøre organisasjonen så flat som mulig. Det skal være lite byråkrati. Selskapet måler kontinuerlig hvor stor andel ansatte som bruker mer enn 70 prosent av tiden sin på kunder.

RADIKALE ENDRINGER

De fleste har hørt historier om hvordan kunder opplever store prisforskjeller ved å kontakte forskjellige forsikringsselskaper. Baastad poengterer at bransjen i realitet setter en pris for hvert personnummer. Dyktighet til å vite nok om enkeltkunder og segmentet de tilhører blir svært viktig for inntjeningen. Radikale endringer har skjedd i forsikringsselskapet de siste årene, ifølge konsernsjefen. Tidligere besto virksomheten av en rekke selvstendige brannkasser. Disse er nå samlet til én bedrift med én felles ledelse. Det betyr at styringsstrukturen er blitt tydeligere. Det største konkrete resultatet av dette er ifølge Baastad at gjennomføringsdisiplinen har tatt seg kraftig opp. Når man bestemmer seg for noe, så gjør man det. Slik var vanskeligere da nessekongene i brannkassene var selvstendige i løst organsiert «føderasjon». De skal fremdeles få lov å være konge på de lokale haugene. Beslutningsstrukturen er desentral med mye myndighet lokalt, men de overordnede avgjørelsene tas nå i Oslo.

- Vår visjon er å kjenne kunden best og bry oss mest, sier Baastad.

Han mener at stor innflytelse for regionene er beste måte å realisere slagordet på. Derfor er et utvalg av lokale ledere med i den sentrale konsernledelsen, som består av 10 personer. Fem av dem har tilholdssted på hovedkontoret, mens de andre fem leder regionskontorer. Baastad sier det ikke selv, men det er vanskelig å tenke seg annet enn at en samling av brannkassene til én organisasjon hadde vært umulig uten å sikre sterk lokal innflytelse over sentrale avgjørelser.

Kostnadene ved å ha et spredt distribusjonsapparat skal kompenseres med en flat struktur. - Vi skal være kjemperå på å flate ut alt, sier Baastad.

Forutsigbarhet er et annet stikkord han mener er viktig for å holde på kundene, særlig innenfor næringsliv. Det går på eieform, lokalisering og hva slags markedssegmenter man er i. Baastad lover at forutsigbarheten skal være et varemerke for Gjensidige NOR Forsikring fordi det er en av suksessfaktorene. Organisasjonen skal likevel endre en måten de arbeider på. Gjensidige-kulturen har hatt en tendens til å vente på innkomne telefoner. Nå skal de i større grad ta kontakt med potensielle kunder.

FLAGGSAKER

Helge Leiro Baastad har tre flaggsaker han gjerne lufter. Den ene er lokkeprisene i bransjen. Han er sterkt kritisk til den praksis som har vært med å tilby nye kunder forsikring for så å sette opp prisen ved neste korsvei.

- Vi er kundeeiet, og synes ikke det er riktig at eierne skal betale for at vi skal lokke til oss nye kunder, sier Baastad.

Skadeforebygging er en annen flaggsak. Konsernsjefen fastslår at forsikringsprisene kan reduseres kraftig ved hjelp av enkle forebyggende tiltak.

- Vi er ledende på dette området i Norge, hevder han.

Svindel er den tredje flaggsaken. Selskapet har ansatt 19 tidligere politifolk for å slå ned på snyltere og organiserte kriminelle.

KRITISK STØRRELSE

Gjensidige NOR gruppen argumenterte for at de måtte bli et aksjeselskap for å klare å skaffe seg nok risikokapital. Baastad er lykkelig som leder av et gjensidig selskap.

- Vi har mye kapital og mye frihet, sier han og viser til en egenkapital på nærmere 10 milliarder kroner.

Han betrakter ikke størrelse som så kritisk som det ledere av storbanker gjør. Kapitalbehovet er en vesensforskjellig i de to bransjene.

- Vi er ikke avheng av billig funding slik storbankene er, vår bransje er svært egenkapitalintensiv, sier Baastad.

Han er åpen for et nordisk samarbeid, men vil ikke gå på akkord med selskapets distriktsmodell. Baastad ønsker å være med i en diskusjon om hvordan en nordisk struktur kan gi fordeler. Mest aktuelt er samarbeid på enkeltfunksjoner og fusjoner på områder som ikke er strategisk kritiske. Store, tunge og internasjonale industriselskap er Gjensidiges svakeste område. Her ønsker Baastad å fronte forsikringstjenester for utenlandske selskap.

Foretaket har sluppet til hos de store industribedriftene innenfor personalforsikring, og Baastad regner med at de kan bruke denne tunge inngangen som brekkstang for å kapre dem til resten av forsikringsspekteret for industri. Hittil har få slukt agnet.

- Denne type forsikring krever en kritisk størrelse, sier Baastad og tilføyer at dette er et hyperaktuelt område der Gjensidige kan gjøre førstehåndsjobben mot nye kunder, men hvor forsikringen føres i bøkene til internasjonale samarbeidspartnere.

Gjensidiges styrke ligger på personmarkedet og små og mellomstore bedrifter. Selskapet er Norges største innenfor næringsliv, og tar fortsatt markedsandeler. Selskapet har røtter i distriktene og har fremdeles størst markedsandel der. De svakeste sonene er helt nord og helt sør i landet og i Oslo-området.

Opp av dalen

Gjensidige NOR Forsikring hadde et svakt positivt driftsresultat på 190 mill. kr i 2002. Premieinntektene økte fra 2001, inntjeningen bedret seg kraftig. Konsernsjef Helge Leiro Baastad bedyrer at den underliggende inntjeningen er god. I 2002 var summen av erstatninger og driftskostnader i forhold til premien 101,9. Året før var samme forhold 108,3. Finansinntektene kommer i tillegg og er ment å skulle dekke opp differansen og skape et overskudd, men når disse svikter blir det samlede resultatet svakt. I 2002 var netto finansinntekter kun 417 mill. kroner, mens de var negative med 169 mill. kr i 2001. Selskapet fikk merke de dårlige tidene i aksjemarkedet, selv om man i 2002 allerede tidlig på året solgte ut store deler av aksjeporteføljen. 2003 ser mye lysere ut. I første halvår fikk Forsikringsgruppen et positivt driftsresultat på 606 mill. kroner, mot et underskudd på 287 mill kr. på samme tidspunkt året før. Markedsandelen har økt kraftig med 2,1 prosentpoeng siden nyttår. Premieveksten har vært på imponerende 21 prosent siden samme tid i fjor.

Mest lønnsomt er forretningsområdet privat/landbruk, som omfatter motorvogn, bolig/fritid, landbruk og pensjonsforsikring. Gjensidige NOR Forsikring er markedsledende på motorvognforsikring. Selskapet har lenge samarbeidet med Norges Automobil-Forbund.