Politiker med klassiske lederegenskaper

20. april fylte Gro Harlem Brundtland 80 år.

Det som kjennetegner hennes lederegenskaper er ansvarsfølelse, systematikk, helhetsperspektiv, teamarbeid og utholdenhet – kombinert med vilje til makt.

I anledning Gro Harlem Brundlands 80 årsdag har journalist og forfatter Agnar Kaarbø skrevet en analyse over hennes politiske liv.

«Gro»

Meningene om Gro Harlem Brundtland – eller bare «Gro», som de fleste nordmenn sier – er mange. For noen er hun landsmoderen som fornyet et Arbeiderparti ødelagt av maktkamp, og som satte miljøvern på den nasjonale og internasjonale dagsorden. Andre mener hun var markedsteknokraten som til tross for en tapt folkeavstemning i 1994 tok Norge inn i den europeiske unionen og globale markedsstaten.

Uansett hva man måtte mene om Gros politiske virke, er karrieren hennes interessant som studium av politisk lederskap, der det er en evig diskusjon om hva enkeltpersoner betyr for den politiske utviklingen og hva som skyldes endringer i omgivelsene, i konteksten og institusjonelle rammer.

Politisk lederskap i endring

Gro politiske karriere startet i en tid hvor betingelsene for det politiske lederskapet forandret seg fordi samfunnet forandret seg. Politikken ble medialisert og pressen ble mer pågående og uavhengig. Forventningene til politikk og politikerne økte mens respekten for politiske autoriteter sank. Partiene ble mindre viktig. Samfunnet opplevde også en høyrebølge med krav om deregulering, et ungdomsopprør med krav om miljøpolitikk og et kvinneopprør med krav om likestilling.

Gro håndterte utfordringene. Hun var rett kvinne med riktige egenskaper til rett tid. Det betyr ikke at hun dermed ble en politisk leder som endret Norge, slik for eksempel Einar Gerhardsen og Fredrik Stang gjorde. Ikke desto mindre ruver hun i moderne norsk politikk. Redaktør Steinar Hanssons analyse fra Dagsavisen i februar 1996 har fortsatt noe for seg. Anledningen var at det var 15 år siden hun inntok statsministerposten for første gang. Hansson mente at Gro hadde lykkes med det som kunne framstå som hennes hovedprosjekt: «Å endre Arbeiderpartiets politikk i pakt med tidens tendenser slik at partiet ikke har falt i takt med den minkende størrelsen på partiets opprinnelige befolkningsbasis – industriarbeiderklassen».

Selvbiografier

Hennes selvbiografi i to bind fra 1997 og 1998 er en interessant kilde for å studere hvordan den politiske lederen Gro vokste fram. Selvsagt må slike skildringer leses med nødvendige forbehold. Det er forfatterens egen karriere som skal settes i et flatterende lys. Likevel gir bøkene nyttig innsyn i hvordan en ung og uforberedt Gro taklet overgangen til statsrådslivet og leder for et departement uten skikkelig struktur. Vi får et blikk inn i hvordan en saksorientert leder takler maktkamp og intriger og hvordan en statsminister setter sammen et lag og får et regjeringskollegium til å arbeide sammen mot felles mål.

Vi får leksjoner i hvordan lede kriser og betydningen av utholdenhet og vilje til å ta ansvar. Vi kan også lese om det politiske lederskapets pris i form av offentlig eksponering, fravær fra familien og hvordan en toppleder håndterer en personlig krise. I Gros tilfelle i form av tapet av en sønn.

Bøkene beskriver også hvordan Gro går fra å være idealistisk, konfronterende og følelsesdrevet til å bli metodisk, pragmatisk og konsensuspreget.

Samtidig er det åpenbart at viljen, arbeidskapasiteten og utholdenheten var der hele tiden.

I ektemannen Arne Olav Brundtlands bok Fortsatt gift med Gro fra 2003 får vi et innblikk i hvordan hun forberedte seg på å overta Verdens Helseorganisasjon (WHO), da hun lanserte sitt kandidatur der i 1997. WHO var angivelig preget av svak ledelse, for mange og for selvstendige mellomnivåer, for mange prosjekter og uklart fokus. Da kom erfaringen med å få politiske team til å fungere og håndtere ulike utfordringer til sin rett.

Ubeskrevet blad

Da Gro entret den rikspolitiske scenen i 1974, var hun et ubeskrevet blad i politikken. Hun var uten ledererfaring fra arbeidsliv og organisasjonsliv. Hun var riktignok kjent for å kunne ta til motmæle i skoletiden og under studiene. Og hun må ha vært vant til politiske diskusjoner fra et hjem hvor faren, Gudmund Harlem, var statsråd under Einar Gerhardsen, og moren, Inga, var ansatt i Arbeiderpartiets stortingsgruppe. Men Gro har selv sagt at hun kviet seg for å ta ordet i forsamlinger til hun var nærmere 30 år.

Men så kom abortkampen. Hun var medlem i de omstridte abortnemndene, og hun hadde som lege møtt fortvilte kvinner som led under en lov som tvang mange til illegale aborter. Det hun hadde sett, opprørte henne. Det ga hun uttrykk for offentlig. En av dem som hadde lagt merke til dette var kirke- og undervisningsminister Bjartmar Gjerde, medlem av Trygve Brattelis regjering.

Arbeiderpartiet slet fortsatt med ettervirkningene av EF-kampen. Partiet fanget ikke 1970-tallets ungdomsopprør og miljøengasjement. Gjerde traff tilfeldigvis Gro mens han lurte på hvem som kunne bli ny statsråd etter at sosialministeren var død. Gjerde fortalte statsminister Bratteli hvem han hadde i tankene. Ingen av dem kjente henne personlig, men Bratteli, som hadde kommet til at abortkampen var viktig for Arbeiderpartiet, reagerte raskt.

Tre inn i regjeringen

Bratteli ba Gro, ansatt ved Oslo helseråd, om å komme til Statsministerens kontor (SMK) i høyblokka i regjeringskvartalet. Hun trodde det gjaldt abortsaken. Men den fåmælte Bratteli sa bare: «Jeg vil be deg gå inn i regjeringen.» Det kom som en bombe, skriver Gro selv i selvbiografien. Bratteli sa hun måtte ta ansvar for det to år gamle Miljøverndepartementet.

Som så mange andre statsrådskandidater fikk Gro bare noen timer til å tenke seg om. Hun ringte ektemannen Arne Olav og faren. På hjemmebane skjønte hun at ektemannen måtte ta – og få – hovedansvaret for hjem og fire små barn. Det var tøft, skriver hun, både å erkjenne at hun ikke lenger skulle være nummer én i barna liv og ikke «lenger kunne lede gjennom planlegging og tilrettelegging».

Faren, som hadde vært statsråd både i Sosialdepartementet og Forsvarsdepartementet, mente hun skulle ta utfordringen.

Han ga henne to råd. Det ene var ikke å si for mye til Stortinget. Alt som sies her, må det være belegg for. Det andre var å få unna notater og saker hun fikk på bordet slik at ingen ble sittende å vente på hennes avgjørelser. «Tid går tapt og effektiviteten i departementets samlede innsats rammes», sa faren.

Den unge legen, med bakgrunn fra forebyggende folkehelsearbeid, kom til et ungt departement med engasjerte medarbeidere. Det var opprettet for å vise at miljøvern var viktig, men fire statsråder på to år hadde ikke gitt kraft og stabilitet i arbeidet. Det første Gro måtte gjøre var å få på plass en departementsråd. Den administrative toppsjefen fantes ikke der. I stedet ble hun møtt av en ledergruppe der alle ønsket å møte henne en til en etter at kompliserte og omstridte saker om blant annet vern og strengere miljølover var ferdigtygd. «Det er klart det foregikk en dragkamp om å ha statsrådens øre – og dermed innflytelse», skriver hun.

Omorganiserte

Systematikeren og organisasjonstalentet Gro skjønte at dette ikke var noen god arbeidsmåte. Hun ville ha mer diskusjon og flere motforestillinger, gjerne på tvers av avdelingene. Hun ville også forstå sakene til bunns. Hun skulle forsvare dem i full offentlighet.

Gro lederegenskaper og organisasjonstalent kom altså til sin rett i den nye rollen. Men hun kjente, som så mange før og etter henne, at statsrådsposisjon tynger. «Som statsråd kastes du loddrett inn i rollen. Det går ikke mange timene eller dagene før du er rollen. Den fyller deg med respekt for det ansvar du skal forvalte».

Den unge statsråden holdt et høyt tempo, og hun stilte høye krav til sine medarbeidere. Det ga hun også klart uttrykk for. Tålmodighet overfor medarbeiderne var ikke like utviklet de første årene, forteller noen av dem som arbeidet rundt henne. Samtidig fortelles det også at en så krevende sjef får deg til å strekke deg lenger enn du trodde du kunne.

Løftet miljøsakene

Engasjementet ble også til å løfte miljø høyere opp på den politiske dagsorden i de fem årene hun satt som statsråd. Selv sier hun at ambisjonen var å være miljøets finansminister, å kunne se helheten i krysspresset mellom ulike interesser. Hun avslo to ganger å bytte til det som ble betraktet som tyngre departementer. Hun brukte posisjonen til å utfordre kraftsosialistene i partiet. Det resulterte blant annet i det nervepirrende oppgjøret om å verne vassdragene Veig og Dagali på Hardangervidda. En kamp Gro og hennes forbundsfeller vant med en stemmes overvekt på et dramatisk møte i Arbeiderpartiets stortingsgruppe i 1978. Hennes hardeste motstander her var Bjartmar Gjerde, mannen som brakte henne inn i politikken.

Gro forsto også tidlig at miljøpolitikken krevde internasjonalt engasjement. Det var en side av statsrådstilværelsen hun likte. I motsetning til mange andre norske politikere var det ikke noe hinder for henne, som hadde bodd og studert i USA, å skulle drive politikk med engelsk som arbeidsspråk. Dette brakte henne i kontakt med internasjonal politikk, noe som senere ga henne vervet som leder av FN-kommisjonen som laget miljørapporten «Vår felles framtid».

Gros egenskaper som politisk leder ble for alvor satt på prøve da Norge fikk sin første alvorlige ulykke i forbindelse med oljevirksomheten i Nordsjøen. Utblåsingen på Bravo-plattformen på Ekofisk-feltet gjorde den unge miljøvernministeren til en internasjonal kjendis.

Oljeberedskapen hadde bekymret henne tidligere. Da beskjeden om ulykken kom, var hun derfor ikke helt uforberedt. Regjeringen måtte i ettertid tåle kritikk for beredskapen, men ingen kritiserte Gros håndtering av situasjonen. Hennes kriseledelse og evne til å kommunisere med verdenspressen vakte oppsikt, og er fortsatt et studium i hvordan håndtere en dramatisk situasjon og kunne snu den til sin fordel – en uvurderlig egenskap for en politiker.

I tillegg til å arbeide mye og hardt innad i departementet reiste Gro mye i sine år som miljøvernminister. Hun forsto at en politiske leder både må være tilstede internt, der politikk utvikles og vedtak fattes, og samtidig være synlig ute i samfunnet hvor politikken skal virke.

Reisingen og de mange foredragene i partifora gjorde også at hun rekordraskt ble kandidat til nestledervervet i partiet på vårparten i kvinneåret 1975. Valget var lite omstridt. Alles øyne var rettet mot hvem som skulle etterfølge Trygve Bratteli. Resultatet ble delt lederskap mellom Odvar Nordli som statsministerkandidat og Reiulf Steen som partileder.

Maktkamp

For Gro ble landsmøtet i 1975 den første introduksjonen til personstrid, maktkamp og pressens rolle i politikken.

Maktkampen mellom Steen og Nordli plaget Arbeiderpartiet gjennom siste halvdel av 1970-tallet. Den indre kampen i partiet den gang får dagens stridigheter i Arbeiderpartiet til å blekne.

Det hele kulminerte med at Gro, overraskende for mange i partiet, overtok som statsminister etter Odvar Nordli i 1981. Like etter fullendte hun løpet med å overta som partileder etter Reiulf Steen.

De første månedene som statsminister var preget av entusiasme og medgang. Men Høyre og parhestene Kåre Willoch og Erling Norvik, som nesten hadde vunnet stortingsvalget i 1977, visste at tiden arbeidet for dem. Den drevne debattanten Willoch utnyttet også Gros temperament i de klassiske «Gro-Kåre-duellene». Arbeiderpartiet tapte valget og regjeringsmakten i 1981.

– Vilje og utholdenhet viktigst

«Dette skal bli gøy,» sa hun da hun hadde satt seg i statsministerstolen i 1981. At Arbeiderpartiet slet på meningsmålingene plaget henne ikke. Det var fremmed for henne at hun kanskje burde ha latt en overgangsfigur som Rolf Hansen ta belastningen med å bli statsminister.

I selvbiografien forteller hun om en dansk partifelle som mente det var meningsløst at hun skulle overta i en situasjon hvor Arbeiderpartiet lå an til å tape makten. Gros reaksjon forteller noe om hennes begrunnelse for å drive politikk. «Jeg ble sjokkert. Gikk det an å tenke slik? Så kynisk? Så taktisk?

Så skriver Gro at hun etterhvert har forstått at man av og til må tenke slik i politisk arbeid, men at det likevel var verdt «å få noen fjær plukket i stridens hete». Vilje og utholdenhet er kanskje det aller viktigste skal du greie å stå så tøffe løp over lang tid.

Denne viljen til å ta ansvar og stå gjennom de vanskelige sakene, går som en rød tråd gjennom hennes politiske karriere. Både tilhengere og motstandere av norsk medlemskap i EU lot seg imponere hvordan hun ristet av seg nederlaget i 1994 og stilte på arbeid neste dag.

Nye utfordringer i opposisjon

Gros lederegenskaper ble satt på nye prøver som leder av opposisjonen etter valgnederlaget i 1981. Hun kjempet mot statsminister Willoch. Hun måtte løse indre stridigheter, blant annet om sikkerhetspolitikken, og hun ledet moderniseringen av partiet i samarbeid med, blant andre, Einar Førde, Thorbjørn Jagland og Gunnar Berge.

I 1986 var det statsminister Kåre Willoch som fikk problemer. Hans trepartiregjering hadde mistet flertallet etter valget i 1985. De var avhengig av Fremskrittspartiets to stemmer i Stortinget. Nå trengte de flertall for å stramme inn i en vanskelig økonomisk situasjon. Men Carl I. Hagen sa nei. Dermed kom Gro tilbake som statsminister, og det gjorde hun med sin legendariske kvinneregjering.

Men selv om 40 prosent kvinneandel vakte internasjonal oppsikt, var det de økonomiske utfordringene som preget starten på hennes andre statsministerperiode. Arbeidsledighet og bakrus etter et ekspansivt 80-tall stilte store krav til mindretallsregjeringens økonomiske politikk – og samarbeidsevner i Stortinget. Regjeringsarbeidet var i en helt annen grad enn i dag preget av tøffe økonomiske rammer.

I tillegg startet hun arbeidet med å tilpasse Norges politikk til et stadig mer integrert Europa. En prosess som altså endte med EØS-avtalen.

Nok et eksempel på at noen politiske initiativ får langvarige virkninger. Samtidig er det påfallende hvor mange dramatiske og tidkrevende politiske strider, for eksempel om hovedflyplassen på Østlandet, som nå er glemt.

Men striden rundt miljøsaken var gjennomgående for hennes virke. Her ga hun Arbeiderpartiet en ny profil på 1970-tallet. Da kom hun også fram til at miljøsaken bare kunne løses gjennom forpliktende samarbeid på tvers av landegrensene. Nasjonal symbolpolitikk hjelper ikke på internasjonale problemer.

I sin selvbiografi refererer hun til den da aktuelle debatten om hvorvidt Norge skulle bygge gasskraftverk. Som kjent endte striden med at Bondeviks sentrumsregjering gikk av i 2001 og Arbeiderpartiet og Jens Stoltenberg overtok. Han var overbevist om, som Gro, at det å bygge gasskraftverk i Norge var riktig.

Regjeringsarbeid er teamarbeid

Flere av Gros tidligere statsråder trekker fram hennes oversikt over saker og vilje til å få regjeringen til å fungere som et team. Gudmund Hernes sa det slik i boken Politisk lederskap:

«For Gro var lojaliteten til regjeringen grunnleggende. Vi var noen yngre statsråder som høsten 1990 (da Gros tredje regjering ble etablert, forf.anm.) kom sammen for å utvikle noen felles standpunkter. Da tok Gro meg med i bilen til budsjettkonferansen på Halvorsbøle og forklarte mildt at det ikke var en arbeidsform som passet for en regjering. Det var alle for én og én for alle når beslutningen var tatt. Det skjedde i praksis aldri ved avstemninger, men ved at statsministeren trakk konklusjonen».

Selv beskriver Gro betydningen av at alle synspunkter kom på bordet. «Det farligste av alt er hvis regjeringsrommet ikke blir et åpent rom. Hvis regjeringsmedlemmene ikke føler seg fri til å si det da har på hjertet, er det fare på ferde».

Men til syvende sist handler politisk arbeid om vedtak og løsninger. Einar Førde, parlamentarisk leder etter regjeringsskiftet i 1986, sa det slik da han talte til Gro på 50 årsdagen i 1989: «Du er det politiske mennesket som forstår hvor viktig det er å styre. Jeg vil gi en hyllest til et menneske som forstår hvor viktig det er å få gjort vedtak».

Arven etter Gro

Gros kritikere vil mene at Førdes utsagn illustrerer at det var viktigere å styre enn å ha en mening med det å styre. Den analysen blir for enkel. Gros periode kjennetegnes av modernisering, reformer og omstilling. Noe av dette er fortsatt omstridt, andre saker tas som en selvfølge. Men i politikken er det alltid et sug etter det nye og det spennende. Det hverdagslige, det grundige, stø kurs, blir fort kjedelig.

Derfor syntes vi som var politiske journalister i oktober 1996 at det var spennende da Gro gikk og Thorbjørn Jagland skulle overta. Han signaliserte fornyelse og endring med sitt regjeringsprosjekt.

Men hvem som satte tydeligst spor etter seg, fikk vi demonstrert like før påske da Arbeiderpartiets landsmøte skulle markere åremålsdagen til den tidligere statsministeren og partilederen.

Da Gro takket for gratulasjonene, brukte hun talen til å kritisere statsminister Erna Solberg for å bruke abortspørsmålet for å få Kristelig Folkeparti med på regjeringslaget. Den saken som brakte henne inn i politikken, engasjerer fortsatt.

Sammen med henne på scenen var det dessuten to menn. Nåværende partileder Jonas Gahr Støre og tidligere partileder, og statsminister, Jens Stoltenberg som skulle gratuleres med 60 årsdagen. Tydeligere kan ikke arven etter Gro demonstreres.

Jonas Gahr Støre var den unge embetsmannen ved Statsministerens kontor (SMK) som samarbeidet tett med Gro, blant annet under arbeidet med å få på plass EØS-avtalen i 1992. Han var også stabssjefen hennes da hun reorganiserte WHO.

Senere melde Støre overgang fra embetsverk til partipolitikk. Han ble Stoltenbergs betrodde mann og etterfølger som partileder.

Jens Stoltenberg var Gros foretrukne partilederkandidat da hun trakk seg på dramatisk vis i november 1992. Den gang ble Thorbjørn Jagland valgt. Men senere var det Stoltenbergs tur.

Gro forsto at Jens og Jonas var talenter hun kunne gi ansvar og utfordringer. Også det er en viktig lederegenskap.