Slik er superlederen anno 2013

Da general Stanley McChrystal landet i Afghanistan for å lede amerikanernes kamp mot terrornettverket al-Qaida, måtte han raskt innse at den militære ledelseskompetansen han hadde bygget opp gjennom en årrekke, ikke var tilstrekkelig.

al-Qaida fulgte helt andre spilleregler, og det var regler som de tradisjonelt organiserte militære styrker, med strenge hierarkier og kommandolinjer, kom til kort overfor.

De personene som aller best visste hvilke behov man hadde, viste seg å være de menige soldatene i felten. Generalene, oberstene og kapteinene, som ellers var vant til både å ha overblikket, vite best og treffe beslutningene, kom langt etter.

– For å kunne kjempe mot al-Qaida måtte vi endre strukturen vår. Vi måtte opptre som et nettverk for å kunne handle raskt nok, har general Stanley McChrystal senere fortalt om oppgaven han stod overfor.

Den nedarvede sannhet om at beslutningene skulle treffes av den med flest stjerner på skulderen, holdt altså ikke helt stikk. Her hjemme spurte Mandag Morgen den erfarne næringslivslederen Idar Kreutzer om hvordan han vurderer dagens lederrolle. Kreutzer er i dag administrerende direktør i Finansnæringens Fellesorganisasjon - en typisk kompetansevirksomhet. Også han ser at medarbeiderne nå har en sentral rolle - og at ledelsesmetodikken må tilpasses deretter.

– Kompetansebedrifter kjennetegnes av at kunnskapsmedarbeiderne er med i problemløsningen. Derfor blir motivasjon, retning og verdier like viktig som oppgavefokusering, styring og formell autoritet, sier han.

Kreutzer har mer tro på dynamikk og tilpasning enn ren styrke for ledere som skal stå igjen som morgendagens vinnere.

- «Survival of the fittest» betyr ikke at det er den sterkeste, men den mest tilpasningsdyktige som overlever. Lederens evne til å skape trygghet i endringsprosesser og inspirere til kontinuerlig forbedring har aldri vært viktigere, sier han og benytter anledningen til å utfordre dem som måtte mene at en leder kan lede alt - uavhengig av fagkunnskap.

– Jeg tror ikke noe på at en god leder kan lede hva som helst. I kunnskapsbedrifter vil det alltid være en fordel om lederen har god faglig kunnskap om virksomhetens kjerneområder, har selvinnsikt og forstår godt både hva hun kan og hva hun ikke kan, sier Kretutzer.

Han mener at konkurransen om markedsandeler i mer etablerte verdikjeder i stadig større grad erstattes av en konkurranse om de mest brukertilpassede forretningsmodellene.

– Lederen må forstå markedet, utfordre etablerte sannheter og være nysgjerrig og søkende. «Hvorfor» blir like viktig som «derfor» i ledervokabularet, sier Kreutzer og avslører samtidig en mer pragmatisk holdning til veivalg kombinert med sterk tro på handling.

– Det vil alltid være flere ulike strategier som kan lykkes. Det avgjørende viser seg ofte ikke å være selve strategivalget, men evnen til kompromissløst å levere på den strategien man har valgt. Gjennomføringsevne!

Kreutzer tror på handlekraft - en verdi man ofte forbinder med militære offisers evne til gjennomføring og utholdenhet. Og det er kanskje ikke bare tilfeldig at ledelsesteorier som er blitt utviklet på bakgrunn av militære slag alltid har inspirert næringslivsledere - helt siden den legendariske, prøyssiske general Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz nedfelte sine tanker om strategi på begynnelsen av 1800-tallet. Også McChrystals iakttakelser fra Afghanistan har relevans på den kommersielle, globale slagmarken. Også der har nemlig en ny virkelighet skapt behov for en ny type ledere.

Det er særlig to faktorer som øker dette presset:

• Medarbeiderne: Den nye generasjonen av medarbeidere er mer flyktige enn noensinne. De fleste av dem identifiserer seg ikke med det å være ansatt i et bestemt selskap, men med de oppgavene de utfører, og ikke minst med årsaken til at de utfører dem.
• Utviklingstempoet: Hastigheten og intensiteten i den globale konkurransen sørger for at svært mange selskaper går under, mens nye stadig blomstrer opp. Den ene dagen er et selskap som Nokia verdensledende innen mobiltelefoner. Den neste dagen ligger selskapet på ryggen. Og utviklingen tillater ikke at noen hviler på laurbærene. Allerede nå spør teknologiekspertene seg om suksessen kan fortsette for Apple. Kan Steve Jobs’ arvtagere levere de nødvendige innovasjonene?

Bill Fisher, som er professor i innovasjon ved IMD i Sveits, en av verdens ledende businesskoler, mener at oppgaven grenser mot umulig:

– Innsatsen er høyere i dag. Forventningene er høyere. Tempoet er skrudd opp. Vi plasserer lederne i nesten urettferdige situasjoner, sier Fisher.

Mandag Morgen har snakket med en rekke ledende internasjonale eksperter på ledelse, og bedt dem om å tegne en profil av morgendagens leder. Disse svarene, sammen med et dykk ned i den nyeste forskningen, avslører fire nøkkeltrekk ved den gode toppsjef anno 2013.

Fellesnevneren er utvetydig: Lederen skal ha større selverkjennelse enn noensinne tidligere. Stjerner på skulderen er ikke lenger nok, mener professor Gianpiero Petriglieri fra den anerkjente topplederskolen INSEAD.

– Man kan ikke lenger forvente at resultatene kommer av seg selv. Uansett om det er fordi vedkommende selv har en gnistrende strategi, eller forventer at alle medarbeiderne per definisjon er engasjert, fordi det er vedkommende som har ansatt dem. Begge deler skal man som leder selv både forme og dessuten pleie hele tiden. Og det krever at man vet hvorfor man selv er med i spillet, at man vet hvem man er, sier Petriglieri.

Her er fire nøkkeltrekk ved morgendagens toppsjef:

1)Lederen som predikant

En person blir ansatt i et selskap. Vedkommende jobber noen år på nederste trinn av stigen. Sjefene aner et potensial, og forfremmer vedkommende til mellomledernivå. Vedkommende løser de nye utfordringene bra, og sjefene kommer med en ny gulrot: Enda en forfremmelse.

Slik så et ideelt karriereløp ut for bare noen få år siden.

Denne typen karriereløp er imidlertid i ferd med å bli historie, i alle fall for den typen ansatte de fleste selskaper vil ha på lønningslisten: De mest endringsvillige. Det er en av årsakene til at dagens ledere skal handle annerledes.

En ny generasjon av medarbeidere motiveres ikke primært av utsikten til forfremmelser. På den annen side jobber de gjerne for en sak som de oppfatter som viktig og interessant. Dette gjelder særlig den typen medarbeidere som har størst verdi for bedriftene: Den typen som trives med konstante endringer.

Ulempen ved dem er at de er nokså illojale. Det amerikanske tidsskriftet Fast Company har døpt dem for «Generation Flux» – den flyktige generasjonen – fordi de har stort behov for endringer hvis de skal trives. Og ordet generasjon i denne sammenhengen er ikke direkte aldersbestemmende, men peker i større grad mot et sett med verdinormer som går på tvers av yngre aldersgrupper.

Å holde fast på slike talenter krever altså langt mer enn klassiske ledelsesverktøy. Gianpiero Petriglieri fra INSEAD uttrykker det slik:

– Lederen skal kunne uttrykke en visjon. Ikke bare gjennom sine handlinger, men også gjennom sin personlighet. Dette har alltid vært viktig for politikere, men nå er det blitt nødvendig også i andre sektorer. Ledelse blir mer og mer snakk om en kunstart, sier han.

Professor Bill Fisher fra IMD er enig, og understreker at morgendagens leder skal være en slags predikant for bestemte visjoner – visjoner vedkommende selv må være dypt overbevist om.

– Som leder må man i dag være visjonær og ha store drømmer. Oppgaven er ikke bare å rapportere til Wall Street, men å inspirere folk, sier han.

Morgendagens leder skal med andre ord selv være fullt og helt med i arbeidet. Dersom lederen sliter med å tro fullt og fast på selskapets visjon, misjon og verdier, sender han et galt signal til medarbeiderne, noe som ikke bidrar til å styrke det viktige fellesskapet.

– Folk kan godt forlate et selskap, men de har vanskeligere for å forlate et fellesskap. Når medarbeiderne opplever en personlig tilknytning – ikke til lederen, men via lederen til arbeidet – så blir de gjerne engasjerte, sier professor Gianpiero Petriglieri.

2)Konstant læring

Kravene til å absorbere ny kunnskap, sortere den og så bruke den til å treffe de riktige beslutningene, er av avgjørende betydning for den moderne leder. Lederutvelgelsesfirmaet Korn/Ferry International har gjennom flere omganger undersøkt hva som er den utslagsgivende faktor for vellykkede ledere, og har sammenfattet det i begrepet «learning agility» – en bratt læringskurve. Ifølge den danske partneren Stephen Bruyant-Langer i Korn/Ferry, skal dette først og fremst ses i lys av bedriftenes utfordringer.

– Hvis man ikke er i konstant utvikling, blir man automatisk innhentet av utviklingen, og således foreldet, sier han.

Bruyant-Langer viser til et relativt nytt eksempel: Da toppsjefen i Intel gjennom åtte år, Paul Ottelini, trakk seg tilbake, var det fordi han mente at selskapet hadde behov for nye krefter. Intel klarer seg fremdeles bra, men har i de siste årene hatt store utfordringer med å levere prosessorer til smarttelefoner. Dette er det nye, store vekstmarkedet i en sektor der spillereglene har endret seg dramatisk på få år.

Learning agility dreier seg om å registrere når spillereglene i bransjen endrer seg. Det var en oppgave som den finske mobiltelefonprodusenten Nokia ikke lyktes med da Apple lanserte sin iPhone. Finnene mente at det var en nyhet det ikke var noe poeng i å følge opp, i alle fall ikke sett fra en strengt teknologisk ingeniørvinkel. Men det viste seg at iPhone appellerte i stor grad til forbrukerne, selv om teknologien ikke var splitter ny.

Paradoksalt nok er ikke Apples fremtidige suksess gitt. Allerede nå kan man høre kritiske røster blant teknologiobservatørene. Kan Apple levere en ny revolusjon? Eller kommer den snarere fra Samsung, et selskap som de siste årene har begynt å puste Apple i nakken?

Det interessante er at hverken toppsjefene hos Apple eller Samsung kjenner svaret. Deres oppgave er å lytte og lære, og håpe at de skjønner det de får høre. Og det krever et oppgjør med det klassiske lederdogmet som går på at de vet best, kun i kraft av sine posisjoner.

Akkurat det har ellers vært en urokket sannhet i den industrielle tidsalder, da konformiteten og forutsigbarheten rådet. Men dagens leder kan ikke vite alt. For ham eller henne er det den kollektive kunnskapen i organisasjonen som teller.

– Lederen skal – i motsetning til tidligere – droppe illusjonen om å være den klokeste og lureste. Vedkommende skal isteden trekke på mange informasjonskilder. Det er dette som blir avgjørende for å kunne styre skuta i fremtiden, sier Bill Fisher.

Felles for mange av de nye, vellykkede tech-gründerne er at de nettopp har læring som en innebygget del av bedriften. Et selskap som Foursquare – et sosialt medium som baserer driften på brukernes fysiske plasseringer – jobber bevisst for å bygge inn usikkerheten i bedriftskulturen. Og den er også svært reell. Google, Facebook og andre sosiale medier lurer uavlatelig på hvordan de kan overta Foursquares forretningsmodell.

Dennis Crowley, en av grunnleggerne av Foursquare, sier til tidsskriftet Fast Company at usikkerheten er en del av kulturen.

– Det å legge om hele driften blir vanligvis sett på som noe negativt. Men vi forsøker å få folk til å se annerledes på det. Det skal ligge innebygget i bedriftskulturen at vi aldri helt har funnet den riktige løsningen, sier Crowley.

3)Kontroll og kreativitet

For å kunne konkurrere i dagens høyhastighetsmiljø, er det avgjørende at hver enkelt medarbeiders kompetanse hele tiden blir utnyttet maksimalt. Kunsten er imidlertid fremdeles – og dette kan høres paradoksalt ut – å opprettholde en relativt rigid kontroll.

I forbindelse med bakgrunnsarbeidet til boken «Virtuoso Teams: Lessons from Teams That Changed Their Worlds» kom IMD-professor Bill Fisher over noen interessante iakttakelser. For det første oppdaget han at de menneskene som oftest var i stand til å endre spillereglene i bedrifter og industrivirksomheter, var de helt unge. Men deres ungdom var ikke tilstrekkelig. En sterk ledelse på toppen var viktig:

– De store innovasjonene skjedde i de øyeblikkene da de unge var helt overbevist om at de hadde maksimal frihet til å endre verden, mens toppledelsen var like overbevist om at det var den som hadde full kontroll, sier Fisher.

Han forklarer det blant annet med at innovasjonen trives best hvis den er omgitt av solide rammer. Det skal etableres noen parametre, og jo mer presise de er, jo bedre er det.

Ifølge Bill Fisher var det nøyaktig dette Steve Jobs gjorde, da han blåste liv i utviklingen av iPod, som snudde opp ned på musikkindustrien. Utviklingsteamet fikk tre ting å holde seg til: For det første skulle avspilleren gjøres ferdig på åtte måneder. For det annet skulle man kunne ha 1.000 melodier i lommen. Og for det tredje skulle programvaren være så enkel at selv hans mor kunne bruke den.

Ledelsen knesatte altså noen klare rammer rundt utfordringene, og lot deretter medarbeidernes innovasjonsevne blomstre innen disse rammene.

Den kinesiske hvitevareprodusenten Haier er et annet eksempel på det samme. I løpet av de siste 30 årene har selskapet – på grunn av de skiftende forholdene i Kina – redefinert seg selv tre ganger.

I dag har selskapet en svært strukturell fremgangsmåte når det skal gripe nye muligheter. Utfordringene i Kina formuleres ofte ovenfra, men den øverste ledelsens innblanding strekker seg sjelden lenger. Oppgaven legges ut på «anbud» innen selskapet, og alle medarbeidere kan søke om å få lede oppgaven. Når teamet er satt sammen, bliren person utnevnt til det de omtaler som en «havkatt», en som kan piske opp vannet dersom prosjektet sakker akterut.

Å skape balanse mellom kontroll og løssluppenhet er verdifullt, og det er meningsfullt. I en supermarkedskjede vil det for eksempel være helt forfeilet å gi slipp på den hierarkiske styringen av logistikk og innkjøp. På den annen side er det kanskje ikke så dumt å definere videre rammer for de medarbeiderne på gulvet som faktisk møter kundene.

4)Kjenn deg selv

En viss grad av selvrefleksjon har alltid vært sunt for en leder. Men i en verden der lederens rolle i stadig større grad beveger seg mot predikantens – en som skal få sine medarbeidere til å se lyset – kan vedkommende ikke på noen måte være uten kunnskap om hvilken effekt han eller hun har på sine ansatte. Det er en kjensgjerning at mange av menneskets handlingsmønstre ofte blir styrt av den ubevisste delen av hjernen.

Nettopp denne dimensjonen retter i disse dager søkelyset mot lederens egen person. En ny disiplin i form av neuroledelse har blant annet dukket opp. Og i denne ligger det et økende krav om selvinnsikt, mener Gianpiero Petriglieri fra INSEAD.

– Hvis man ikke er bevisst sine ubevisste handlingsmønstre, er man kun leder for dem som er enig med en selv, sier Petriglieri, og bruker seg selv som eksempel:

– Jeg har italiensk bakgrunn. Det gjør at italienere instinktivt og alltid vil stole mer på meg, fordi de vet hvor jeg kommer fra. Men dersom jeg ikke tenker over min bakgrunn og mine ubevisste handlingsmønstre, risikerer jeg å fremmedgjøre meg fra dem som ikke kjenner min bakgrunn, sier han.

Nettopp arbeidet med jeget – det å skrelle lag etter lag av personligheten, dissekere dem og på den måten finne inn til kjernen av ens handlingsmønstre – er en gjenganger i dagens ledelseslitteratur. I sin nyeste bok «Din neste karriere» introduserer Stephen Bruyant-Langer fra Korn/Ferry International en «personlig forretningsplan» som en person kan bruke punkt for punkt for å komme tettere inn på seg selv og sine atferdsmønstre.

Coaching-bølgen var det første tegnet på denne utviklingen. Men det var bare begynnelsen, tror Gianpiero Petriglieri. Risikoen for å bli styrt av skjulte krefter som skjuler seg i en selv eller i samspillet innen en organisasjon, er nemlig stor. Alle mennesker kan rokkes ved og manipuleres.

– Forskningen viser at selv folk med svært sterk integritet kan rykkes vekk fra de verdier de finner dyrebare, hvis de bare blir satt i bestemte situasjoner. Hvis det skjer, blir lederen diffus i sine medarbeideres øyne, sier Petriglieri.

Og i tillegg skal morgendagens leder også være på toppen, både fysisk og mentalt.

– Å være leder dreier seg ikke lenger bare om å stille i en strøken dress. Ledelse dreier seg i dag også om ting som en god nattesøvn, en sunn diett, tilstedeværelse og trening. Det kan høres underlig ut, men det å være leder i dag er en meget krevende rolle, også fysisk, sier Bill Fisher.

Mens det på 1980-tallet nærmest var en dyd å fortelle at man jobbet 70 timer i uken, er det i våre dager på vei til å bli en dødssynd. Selvfølgelig er lederen på jobb, og kanskje mer enn noensinne tidligere, men den gode leder sørger helt bevisst for å sette av tid til andre ting enn jobben, nettopp for å kunne skape rom for refleksjon over bedriftens situasjon – eller lederens egen.

Alt kan læres

Kravene til morgendagen lederkompetanse kan høres nesten uoverkommelige ut. Men den beroligende meldingen fra Bill Fisher er at de kan læres.

– Det finnes dem som kan gå inn i et rom og gripe folk med det samme. Det er de fødte ledere. Resten av oss må tenke over hvordan vi skal gjøre det. Vi kommer nok aldri til å bli 100 prosent hel ved, men vi kan nå 85. Man finner aldri den helt riktige metoden. Men det dreier seg om å innse og erkjenne ens feil, og så raskt komme seg videre, sier Bill Fisher.