– Kan få alvorlige konsekvenser

Professor Anders Dysvik ved BI forteller at offentlig sektor har vært gjennom en periode som har vært sterkt preget av New Public Management – en reformbølge som siden 1980-tallet har hatt som mål å effektivisere offentlig sektor ved hjelp av styringsprinsipper fra privat sektor. NPM regnes ofte som motsats til byråkratisk eller fagstyrt ledelse.

Han presiserer at han ikke vet årsaken til nedgangen i offentlig sektor, men mistenker at dette har bidratt til et sterkere fokus på finans, regnskap og tall og mindre på menneskelige ressurser.

– Disse virksomhetene må minnes på at utnyttelse av mennenskelige ressurser bør være en viktig del av strategien så vel som ledergruppen, sier Dysvik.

Implementerer man strategier, uten å ha HR med på laget, kan man få en tøff jobb med motivasjonen til de ansatte.

– Det blir vanskelig. Det sies at kultur spiser strategi til frokost. De ansatte må være overbevist om endringer. De vil ikke være positive til tiltak som blir tredd ned over hodene på dem, sier han.

Dysvik er ute med boken Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, som han har skrevet sammen med BI-kollega Bård Kuvaas. Der hevdes det at en gjennomtenkt HR-strategi bør være sentralt for toppledelsen både i gode og dårlige tider.

– Og de ansatte må være med på laget. Behovene deres må ivaretas, sier Dysvik.

Han påpeker at HR-tiltak skal dekke behov eller løse problemer i organisasjoner. Da må behovene og problemene først identifiseres. Dersom tiltakene allerede er implementerte, kan man med fordel ta en ny runde og diskutere hensikten med tiltaket. Ulike hensikter med prestasjons- og medarbeidersamtaler kan for eksempel være å måle eller diskutere medarbeidernes arbeidsprestasjoner med sikte på forbedring eller å bidra til at medarbeiderne blir bedre informert om hvordan organisasjonens mål og den enkelte medarbeiders mål henger sammen. Før man utvikler eller endrer prestasjons- og medarbeidersamtaleopplegget, bør man identifisere om, og i hvilken grad og hvor i organisasjonen det er behov for prestasjonsforbedring eller informasjon om sammenheng mellom den enkelt medarbeiders og organisasjonens mål.

– På samme måte bør organisasjoner som driver med lederutvikling for å utvikle bedre ledere, først forsøke å identifisere behovet for bedre ledelse og deretter klargjøre hva man mener med god ledelse i den aktuelle organisasjonen, sier Dysvik.

Han påpeker at det er forpliktelsesbasert HR som virker. HR har imidlertid en utfordring med å vise toppledelsen hvordan det konkret kan bidras til verdiskaping for bedriften.

– Det er viktig at HR har medarbeidere som har erfaring også fra linjen. Folk som har sittet i HR-avdelingen hele livet har ikke det forretningsmessige fokuset eller kompetansen. I et eksempel i boken skriver vi om det amerikanske flyselskapet South West Airlines. Der er det et krav om at medarbeiderne har linjeerfaring for å få jobbe i HR. Helst skal de inn og ut av funksjonen. I tillegg bør man ha grunnleggende kunnskap om økonomi og regnskap. Man må forstå viktige ting som har konsekvenser for bunnlinjen, utdyper han.

I Dysvik og Kuvaas’ bok kommer det frem at HR-aktiviteter som å drive med prestasjons- og medarbeiderutvikling sannsynligvis ikke har noen selvstendig verdi.

Til tross for at prestasjonsledelse både er en av de viktigste HR-aktivitetene en organisasjon rår over, og at det er forsket mye på emnet, tyder mye på at organisasjoner ikke får noe særlig utbytte av denne HR-aktiviteten.

– Mange hevder å ha et system, men begrenser seg likevel til måling av resultater. Da får de ikke relevant informasjon. Det er utviklende tilbakemeldinger som virker, mens dagens målinger kan være preget av både tilfeldigheter og flaks, presiserer han.

I stedet bør prestasjonsledelse handle om fremtiden. Ting som ikke har fungert tidligere må brukes for å forbedre fremtiden.

– Man må ta tak i det folk er gode på, for å utvikle dette ytterligere, sier Dysvik.

For at HR skal virke etter intensjonen, og være slagkraftig verdiskapingsmessig, anbefaler Dysvik en forbedringsprosess, der det investeres mer tid og ressurser på medarbeiderne og lederne – for eksempel på mer selektiv rekruttering, trening og utvikling og bedre jobbutforming.

– Forsøk i tillegg å få medarbeiderne og lederne til å oppleve at de blir investert i, og er en viktig del av fremtiden for denne organisasjonen. Dette er vanskeligere, men sannsynligheten for at investeringen vil gi avkastninger, øker, sier han.

Dysvik anbefaler å få medarbeiderne og lederne til å oppleve at de faktisk er organisasjonens viktigste ressurs, og gi dem grunner til å utvikle tillit til toppledelsen. Dette er enda vanskeligere, hevder han, siden det krever riktige og konsistente beslutninger over lengre tid, men sannsynligheten for at investeringen vil gi avkastninger, øker ytterligere.

– Gi medarbeiderne og lederne konkrete og håndfaste grunner til å forstå at de faktisk har tillit fra toppledelsen. Dersom målet er lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, sørg for at organisasjonen holder seg til planen selv om ikke alt går på skinner – det vil nemlig aldri skje, sier han.