Lederskifter: Stadig flere store selskaper henter toppsjefer utenfra

– Det er de høyeste tallene vi har registrert noen sinne, bekrefter Per-Ola Karlsson, partner i det PwC-eide konsulentselskapet Strategy&. I 15 år har konsulentselskapet, som tidligere het Booz&Company, analysert topplederskiftene i de største selskapene i verden. Svenske Per-Ola Karlsson har vært med på disse toppsjef-tellingene nesten fra starten av. Først som partner i Norden, nå som partner i Midt Østen.

I 2015 ligger utskiftningstakten på 16,6 prosent totalt, mot 14,3 prosent året før. Men én region skilte seg ut i 2015; Norden.

– Omsetningstakten i Norden er på 32,8 prosent. Dette er fremfor alt drevet av Sverige, som hadde en utskiftningstakt på over 40 prosent. Det er ekstremt store tall. Det har vært en utrolig rotasjon i Sverige, mye på grunn av noen foretaksskandaler der mange ledere måtte gå. Siden det ikke har stått noen åpenbare etterfølgere klare, fikk flere selskaper to skifter i løpet av ett år, sier Karlsson.

En av de store skandalene i Sverige har vært de såkalte SCA-skandalene, en historie hvor private jakt- og luksusreiser var blant ingrediensene, som også rammet eierselskapet Industrivärden.

Fra Norge er det for få selskaper med i undersøkelsen til Strategy& til at det gir mening å tolke tallene alene, men i Ukeavisen Ledelses kartlegging av lederskifter i de 50 største selskapene på Oslo Børs i 2015, var det ingenting som tydet på at utskiftningen var spesielt høy. I 2015 skiftet 5 av de 50 selskapene sjef, mens 8 av 50 selskaper skiftet sjef i 2014.

Oppkjøp og fusjoner

– Hva er årsaken til at så mange av de største selskapene i verden fikk ny toppsjef i 2015?

– En av årsakene er at det har vært en stor mengde oppkjøp og fusjoner. Når to selskaper fusjonerer trenger du bare én toppsjef. Den andre forsvinner ut, sier Karlsson.

– Hvorfor kom det så mange oppkjøp og fusjoner akkurat i fjor?

– I flere bransjer, for eksempel farmasi, teknologi og konsumentprodukter har vi sett en konsolideringsbølge for å øke konkurransekraften. De lave rentene og de sterke regnskapsbalansene hos mange foretak har også muliggjort mange oppkjøp. Noen oppkjøp ble også drevet av at selskaper har sett at de kan dra nytte av endringer i skatteregler.

Flere måtte gå

Blant de 2500 selskapene i undersøkelsen gjennomførte 2,8 prosent sjefsskifter på grunn av oppkjøp og fusjoner, 10,9 prosent iverksatte planlagte sjefsbytter, mens toppsjefene i 3 prosent av selskapene - 75 selskaper til sammen - ble tvunget til å gå.

Antallet sjefer som har fått sparken har økt, sammenlignet med 2014. I alt var det 28 flere sjefer som ble tvunget til å gå i 2015. Ser man de siste årene under ett, er det imidlertid ikke de store svingningene i hvor mange sjefer det er som blir tvunget til å gå av, påpeker Karlsson.

– Det var noen flere som ble tvunget til å gå i 2015, men generelt er vi nå i en fase hvor rundt 85 prosent av alle nyansettelser ikke er drevet av oppkjøp og fusjoner. Av disse er rundt 20 prosent tvungne avganger.

Flere henter sjefen utenfra

Da Helge Lund sluttet i Statoil for å bli konsernsjef i det britiske oljeselskapet BG Group høsten 2014, ble konserndirektør og Statoil-veteran Eldar Sætre umiddelbart konstituert som konsernsjef. I februar 2015 ble Sætre ansatt som ny toppsjef. Da den globale sjefen for revisjonsselskapet Deloitte, Barry Salzberg, gikk av med pensjon i fjor, ble etterfølgeren Punit Renjen hentet fra styret i samme selskap. Da MSG Networks var på jakt etter ny toppsjef, valgte styret Andrea Greenberg, visepresidenten i MSG Media. Slik kunne vi ha fortsatt...

I de store, globale selskapene er det regelen, og ikke unntaket, at arvtagerne til toppjobbene allerede befinner seg i selskapets korridorer. Styrene foretrekker kandidater fra egne rekker, men noe er i ferd med å skje, viser analysene fra Strategy&. Flere selskaper enn tidligere går nå bort fra den «trygge» løsningen med en intern kandidat, og tar heller sjansen på en toppsjef med erfaring utenfra.

I perioden 2012-2015 ble det ansatt en ekstern kandidat ved 22 prosent av de planlagte lederskiftene. Det er en økning på hele 50 prosent sammenlignet med perioden 2004-2007, da bare 14 prosent av de nye sjefene kom utenfra ved planlagte skifter.

– Et strategisk valg

– Hvis vi går ti år tilbake i tid, så var det vanlig at selskapene valgte sjefer utenfra hvis det ikke fantes noe annet alternativ, sier Karlsson. Grunnen kunne være at den forrige toppsjefen plutselig fikk sparken, eller at selskapets styre ikke hadde vært dyktige nok til å bedrive lederutvikling i egne rekker.

– Det vi nå ser, er at foretak i større utstrekning velger noen utenfra også når lederskiftene er planlagte. Vi tror at styrene er blitt seg mer bevisste at de må se etter personer som har evner som vil bli viktige for selskapet i fremtiden. For selskaper som opplever en eller annen form for diskontinuitet i utviklingen, holder det ikke å være dyktige i det de har vært dyktige til historisk. De trenger ny kompetanse. Da kan det være fornuftig å velge noen som har arbeidet i en annen bransje eller i et foretak som allerede har vært igjennom diskontinuitet. Det å velge en toppsjef som kommer utenfra er i større grad enn før blitt en strategisk beslutning.

Strategy&-partneren viser til at hele 75 prosent av de nye toppsjefene som er blitt ansatt utenfra de siste fire årene, er blitt ansatt i planlagte lederskifter.

– Dette er en veldig positiv forandring. Tidligere ble de over halvparten av toppsjefene som kom utenfra ansatt fordi selskapene ikke hadde noen annet valg.

Eksterne ikke lenger dårligst

Det snakkes og skrives mhye om selskaper og bransjer som går igjennom store forandringer. Dermed kan man lure på om ikke enda flere selskaper burde ha tatt sjansen på å hente sin neste nye toppsjef utenfra. Per-Ola Karlsson mener at svaret er nei. Han er overbevist om at intern lederutvikling fortsatt vil være måten å gjøre det på for de fleste foretak.

– Vi ser fortsatt at det har utrolig stor verdi at nye toppsjefer har med seg kunnskap om eget foretak, det være seg kulturen, menneskene og bransjen. Det typiske har dessuten vært at toppsjefer som er rekruttert internt er mer fremgangsrike enn de som kommer utenfra. De sitter lenger i stillingene sine, og de blir ikke tvunget til å gå like ofte som de eksterne.

Tidligere har tall og undersøkelser fra Strategy& vist at toppledere rekruttert utenfra har levert dårligere resultater enn toppledere som er blitt rekruttert internt. For tredje år på rad viser imidlertid tallene til Strategy& at toppsjefer utenfra har levert bedre medianresultater enn internt rekrutterte sjefer. Dette betyr likevel ikke at man kan konkludere med at de eksternt rekrutterte sjefene er de beste, ifølge Karlsson.

– I takt med at styrene velger eksterne sjefer som et ledd i selskapets stratetgi, og ikke fordi de må, viser statistikken at de eksterne sjefene leverer noe bedre resultater enn før. Toppsjefer utenfra som rekrutteres på denne måten bidrar med ny og relevant kompetanse inn i selskapene, men det er ikke stor forskjell på resultatene som leveres av henholdsvis eksternt og internt rekrutterte toppsjefer. Det er snakk om en forskjell på noen få prosent. Men det vi ser, er at forskjellen mellom intern og eksterne topplederne over tid er blitt mindre. Tidligere var det en markant forskjell på resultatene.

Blir ikke i jobben like lenge

Det faktum at toppsjefene utenfra ikke lenger leverer markant dårligere resultater enn sine internt rekrutterte kolleger, kan kanskje også et argument for å velge eksterne toppsjefer, men igjen – Karlsson tror ikke det vil skje.

Det er fremdeles slik at den største andelen eksterne toppsjefer kommer i bransjer som går igjennom større omstillinger.

– De fleste bransjer opplever en mer normal utvikling, og de fleste foretak er opptatt av å utvikle egne topplederkandiater. Og selv om forskjellen mellom eksterne og interne kandidater er mindre enn før, så er det fremdeles slik at eksterne sitter i stillingene sine i kortere tid og oftere blir tvunget til å slutte.

Laveste kvinneandel på fem år

Ukeavisen Ledelse intervjuer årlig Per-Ola Karlsson om resultatene i Strategy&-undersøkelsen, og hvert år er den lave kvinneandelen blant de nyrekrutterte toppsjefene et tema.

I fjor var bare 5,2 prosent av de nyansatte toppsjefene i verdens 2500 største selskaper kvinner, men kvinneandelen hadde tross alt økt fra 2014. Med all den oppmerksomheten som rettes mot fraværet på kvinner i toppledelse, var forventningen at kvinneandelen ville øke også i 2015. Men – det motsatte har skjedd:

Bare 2,8 prosent av de nye toppsjefene i de største selskapene i verden var i fjor kvinner. Dette er den laveste kvinneandelen på fem år, og i løpet av de ti siste årene har det vært rekruttert inn færre kvinner enn dette bare tre ganger; i 2011 (2,6 prosent), i 2008 (1,1 prosent) og i 2007 (1,0 prosent).

Årets lave kvinneandel har fåt toppmerksomhet i medier verden over. Ukeavisen Ledelse har tidligere skrevet om tematikken i vår digitale dagsavis Dagens Perspektiv.

– En skuffelse

– Dette er et steg tilbake. Det er en stor skuffelse, sier Per-Ola Karlsson, som forteller at mesteparten av nedgangen er kommet i Nord-Amerika. Der var kvinneandelen blant nye toppsjefer i fjor på 1 prosent. Blant de nye toppsjefene i USA og Canada, fant Karlsson og kollegene bare én eneste kvinne: Andrea Greenberg - den nye toppsjef i MSG Networks.

– Hvorfor er kvinneandelen synkende?

– Det har vært det store spørsmålet i år. Det kan være en tilfeldighet. Det er i hvert fall ingenting som tyder på at ledergrupper eller styrer har noe ønske om å gå tilbake til en mer mannlig struktur. Alle ser at det er fordeler knyttet til en mer likestilt utvikling blant ledere, og foretak verden over jobber på ulike måter for å til en bedre balanse mellom kvinner og menn i ledergrupper på høyt nivå. Foreløpig kan jeg ikke se at årets tall kan skyldes noe annet enn tilfeldigheter, men vi får vi se hvordan tallene blir seende ut neste år.

Mange årsaker

– Ukeavisen Ledelses kartlegging av lederskifter i de 50 største selskapene på Oslo Børs viser at de 50 selskapene har foretatt i alt 44 toppsjefansettelser de siste syv årene. Ingen av selskapene ansatte en kvinne. Det er et mønster i dette?

– Det er noen mønstre og årsakene er sammsatte. Det er fremdeles mannlige strukturer rundt om i foretakene, og globalt er det fremdeles slik at kvinner tar et større ansvar for familie og barn enn menn - noe som kan gjøre det vanskeligere for kvinner å komme tilbake som ledere på høyt nivå. I deler av verden blir kvinner forhindret av kulturelle aspekter. Det tenkes mye rundt hvordan man kan få flere kvinner opp i toppledelse i HR-avdelingene rundt om i verden – men det er fremdeles en lang vei igjen å gå.