– Paradoksalt begrep

Begrepet selvledelse hadde sin storhetstid på 1990- og begynnelsen av 2000-tallet, og vokste fram i lys av kunnskapsmedarbeideren, som var tiltenkt en egen motivasjon og kompetanse til å utføre sine oppgaver, forteller Morten Eikeland, organisasjonspsykolog i AFF ved Norges Handelshøgskole (NHH):

– Tanken var at makten skulle fordeles i organisasjonen ut fra hvor kompetansen lå. Idéene bak selvledelsesmodellen til Henry Sims og Charles Mainz var et fint utgangspunkt for å tenke mer moderne rundt medarbeidernes indre drivkraft, nemlig å lede seg selv – eller å lede andre til å lede seg selv. Selve begrepet er jo litt paradoksalt. Er det selvledelse, hvis man blir ledet til å lede seg selv, spør han.

– Må ha samsvar med rollen

Eikeland er i utgangspunktet positiv til økt selvledelse i organisasjoner, men bare dersom det samsvarer med rollen medarbeideren skal fylle. Generelt mener han det er positivt at medarbeidere er autonome, og at de ikke har store behov for å bli ledet. Dette er spesielt positivt for medarbeiderne selv.

– Det kan likevel føre til mye variasjon i praksis. Det er lettere å drive selvledelse hvis man er trygg i rollen, og har positive relasjoner i organisasjonen. Behovet for ledelse øker imidlertid når gruppen blir større og usikkerheten øker. Etter min erfaring sliter mange organisasjoner som ønsker å skyve beslutningene nedover i organisasjonen. I praksis er det ikke uvanlig at mange beslutninger skyves tilbake, spesielt hvis personen har for lite informasjon, konsekvensen er negativ eller det er mange sterke meninger angående beslutningene. Selvledelse er intensjonen, men skjer ikke like lett i praksis. Det er mange andre faktorer enn ledelse som påvirker selvledelse. Kompetanse, erfaring, interesse og personlighet påvirker også.

Selvinnsikt

Eikeland mener det ikke er noen automatikk i at medarbeiderne må ha god selvinnsikt for å kunne utøve selvledelse. Selvinnsikt kan faktisk føre til mer ineffektivitet, mener han. Han hevder det finnes mange som driver med selvledelse uten selvinnsikt, og at mange eksperter er flinke til det de gjør – uten at de har noen større selvinnsikt av den grunn.

– Det er lett å anta at selvinnsikt og effektivitet henger sammen, men psykologisk forskning viser også at selvinnsikt kan føre til mindre effektivitet. Sagt på en annen måte: Det vi gjør automatisk og ubevisst, har vi en tendens til å gjøre veldig mye raskere. Ofte går det helt sikkert bra, fordi folk er kompetente uten at de klarer å beskrive hva de selv gjorde. Det er dét vi kaller taus kunnskap – en viten vi ikke helt klarer å beskrive eller være bevisst på – men som vi gjør automatisk og effektivt. Selvinnsikt gir muligheten til bevisst å tenke over hva og hvorfor vi gjør ting, men det trenger ikke bli mer selvledelse av den grunn. Det kan like gjerne føre til at folk bli mer bekymret, usikre og dermed søker støtte hos andre, forklarer Eikeland, som konkluderer med at det er naturlig at en viss form for autonomi, kompetanse, tillit og forutsigbarhet skaper en villighet og mulighet til å lede seg selv.

– Folk trives hvert fall stort sett med selvledelse, så lenge de er trygge og ikke føler seg alene. Selvledelse kan redusere effekten av ledelse, og samtidig gi bedre organisatoriske resultater.