Slik gjør du endrings­planene dine virkelige

Endring skjer hele tiden, både i omgivelsene og i organisasjonen, uavhengig om organisasjonen har satt i gang endringsprosjekter eller ikke. Derfor eksisterer det også et skille mellom ledelse i endring og ledelse av endring, eller endringsledelse. Ledelse i endring er uunngåelig, siden endring skjer hele tiden. Ledelse i endring er bare ledelse. Men det finnes et problem.

«Inertia»: en organisasjons tendens til å endre seg saktere enn omgivelsene.

– I organisasjoner begynner man å ta ting for gitt. Og når det går lang tid begynner behovet for større endringer å oppstå. Da skisserer kanskje ledergruppen en endringsplan, og den kan være god, men når tiden kommer for å implementere planen så feiler mange. Faktisk så feiler eller underleverer så mye som 70 til 80 prosent av alle endringsprosjekter, og mye av det kommer nok av mangel på god endringsledelse, sier professor i organisasjonskultur og lederskap ved Handelshøyskolen BI, Bjørn W. Hennestad.

Han står sammen med Øivind Revang bak boka Endringsledelse og ledelsesendring.

Underveisledelse

Hennestad understreker at endringsledelse ikke er en sjekkliste man kan krysse av og så går ting av seg selv.

– Planen kan være god, og alt kan tilsynelatende peke i retning av at endringen skal bli vellykket, men mangler man gode endringsledelse og strukturer for å jobbe fram endringen underveis, så kommer man sjelden langt.

Han forteller om en bedrift han fulgte over ett år. Alt lå til rette for at endringen skulle gå i orden. De ansatte var begeistret og gledet seg over endringen. Ledelsen hadde fått med seg organisasjonen, og hadde tillit. Ett år senere hadde imidlertid ingenting skjedd, og folk var frustrerte.

– På grunn av den store støtten blant de ansatte så tok man for gitt at alt skulle gå glatt, men det manglet struktur for hvordan endringen skulle gjennomføres, det manglet møtesteder for å diskutere hva som gikk bra og dårlig, og det manglet god underveisledelse. De var enige om retningen, men fant ikke stien.

– Når man setter i gang endringer så handler det om de små skritts psykologi: man må sjekke måloppnåelsen underveis, finne de små seirene og lære av dem, forklarer Hennestad.

– Endringsledelse har lett for å forsvinne

Endring av en organisasjon er komplekst, sier Hennestad. Folk skal begynne å tenke, handle og prioritere annerledes, og det er både politikk, makt, motivasjon og kultur involvert.

– Ofte jobber man for å iverksette et konsept på en gitt dato. Men endring er ikke én hendelse – det er flere prosesser som handler om å endre hvordan vi gjør ting sammen, sier Hennestad.

Da er det et problem med fraværende endringsledelse.

– Endringsledelse er en krevende tilleggsoppgave som har lett for å forsvinne og bli borte i det daglige presset. Resultatet av det er at man fortsetter som før, og endringsplanene forblir nettopp det – planer.

Ingen løsning uten problemer

– Endring er umulig hvis ikke folk opplever at det er behov for endring. Man kan fint sitte på toppen og se at det finnes behov for endring, men hvis ikke de ansatte ute i organisasjonen kjenner på dette behovet vil man heller ikke få gjennom denne endringen, sier Hennestad.

Dette er et gjennomgående problem, mener han. Ledelsen sliter med å lage en tegning som beskriver hvordan og hvorfor du blir påvirket av dagens situasjon, og av en eventuell endring. Først når man greier å knytte bånd mellom de ansatte og endringsbehovet kan et forslag til en løsning presenteres, forklarer Hennestad.

– Det er ingen vits å presentere en ny retning når de ansatte ikke ser noe problem med den gamle.

Lederens signaleffekt

Mangel på tydelig endringsledelse reiser også et annet problem: signaleffekten. Folk ser på lederen og fortolker lederen. Hvis man da sier én ting og gjør noe helt annet så mister man tillit som leder. De ansatte tror på det de ser, sier Hennestad.

– Lederen sender signaler hele tiden, både når man er en aktiv endringsleder og en passiv endringsleder. Hvis lederen sier at «denne uka er det vanlig drift, og så intensiverer vi endringsprosessen litt neste uke», så sender han et signal om at endringen kan vente. Disse små signalene må lederen tenke over.