Vokste opp blant entreprenører

Dette barndomsminnet traff en nerve hos Hege Schøyen Dillner da hun ble oppringt av en hodejeger som lurte på om hun var interessert i jobben som konserndirektør i Veidekke. For fire år siden var det nemlig entreprenørfirmaet Veidekke som hadde vannkraftprosjektet i Sirdal.

– Jeg kunne alt om hvordan Svartvannsdammen ble konstruert, minnes Dillner på hovedkontoret til sitt på Skøyen i Oslo.

Vannkraftprosjektet i Sirdal er et av prosjektene hun har sett vokse fra hun var bitteliten. Første gang hodejegeren ringte for å høre om hun var interessert i Veidekke-jobben, takket hun blankt nei.

Likevel ble hun fristet til å klikke seg inn på prosjekt-porteføljen til den store industriaktøren. Det første prosjektet hun klikket på viste seg å være Svartvannsdammen.

– Det var ett eller annet der som føltes veldig spesielt. Egentlig var det en litt rar greie som traff enn nerve i meg, forteller Dillner om måten hun endte opp hos en av Skandinavias største entreprenører og eiendomsutviklere.

Tilstede i øyeblikket

Dillner startet å jobbe som leder allerede før hun var ferdig med studiene som 24-åring i en prosjektlederstilling i NRK. Jobben gikk ut på å bygge opp en utdanning på en type fagkompetanse som ikke fantes den gangen for NRK for rekvisitører.

– Den første sjefen min i NRK sa til meg at jeg måtte gå ut, være interessert og bli kjent med folk. Det er viktig at andre ikke føler seg fremmedgjort. Det tror jeg at jeg lærte av å vokse opp i Sirdal kommune der det var så mange innflyttere på grunn av utbyggingen av vannkraft, sier Dillner.

Her fløt det rundt med forskjellige dialekter og bakgrunner. Dillner beskriver en type mangfoldig «minisamfunn».

– Det lærte meg å snakke med alle mulige folk og være interessert i ulike perspektiver, det å få være med inn på kraftstasjonene og oppleve praktisk entreprenørskap.

I ettertid spurte Dillner NRK-sjefen sin hvorfor hun turte å gi henne så mye ansvar i så ung alder. Da svarte hun at det ikke handlet om alder, men om man er villig til å ta ansvar for noe.

– Jeg hadde en leder som hadde tro på meg og støttet meg. Jeg var den unge teoretikeren som kom inn og hun var den erfarne. I starten lurte jeg på hvordan vi skulle jobbe sammen – det var litt gnistringer, helt til vi fant ut at vi var et helt fantastisk komplementært team. Det førte til et helt fantastisk samarbeid.

– Hva er det beste rådet du har fått?

– Min aller viktigste rådgiver var pappa, som selv var sjef i samme bransje. Han var 49 år da jeg ble født, så han var en veldig trygg far for meg og veldig tilstedeværende. Han reiste mye, men når han var der, så han meg.

Selv om jobben til Dillner kan være hektisk i perioder, prøver hun å være tilstede i øyeblikkene, men erkjenner at hun skulle hatt mer tid til de gode samtalene i perioder med mye arbeid.

– Det å klare å være til stede i et øyeblikk og at man kjenner at jeg har tro på ideene til folk rundt meg eller er interessert, eller tror på at vi kan få til noe sammen, er det jeg minnes om pappa best, den roen han hadde.

Planla ikke å gjøre karriere

Mennesker, læring og utvikling er det tre tingene Dillner setter høyest i verden. Derfor valgte hun å studere nettopp dette på universitetet. Planen var derimot aldri å bli sittende i konsernledelsen og være leder.

– Jeg hadde nok ikke studert det jeg gjorde om planen min var å sitte i konsernledelsen i et børsnotert selskap i fremtiden. Det var heller aldri planen at jeg skulle bli leder eller gjøre karriere, forteller Dillner.

Hun legger til at årsaken til at hun har endt opp der hun i dag befinner seg, er på grunn av mulighetene hun har blitt gitt, mulighetene hun har tatt og risikoene hun har begitt seg ut på.

– Jeg har vært engasjert i alt jeg har gjort. Familien betyr også alt for meg. Jeg inngår ikke noe kompromiss med dem, men det er klart at jeg jobber mye. Mannen min har vært en uvurderlig støtte hele veien, sier Dillner.

– Hva er dine beste lederegenskaper?

– Jeg er entusiastisk og vil utrette noe. Det tror jeg folk merker. Jeg er lite rigid, men heller det man kanskje kaller agil eller fleksibel. Det må ikke enten være slik eller på en bestemt måte for meg. Jeg kan være veldig tydelig når ting er viktig, men ellers har jeg tro på at de beste resultatene skapes i samarbeid og refleksjon. Fremover tror jeg vi må utvikle det agile mer og mer i oss selv. Ting går raskt. Hvis vi blir veldig fastlåste og strukturerte, tror jeg det blir vanskeligere å komme på de gode ideene eller innovere fremover.

Ledet tidligere kollegaer

Det å bli leder for folk man tidligere har vært kollega med kan være vanskelig. Dette har Dillner selv opplevd ett par ganger. Hun forklarer at i slike situasjoner er det viktig å gå i dialog og snakke om overgangen.

– Det kan være at noen tenker at den jobben skulle jeg hatt, hvorfor fikk hun den jobben? Å anerkjenne når andre er dyktigere enn deg er viktig, og å være ærlig på å si at dette kan jeg ikke eller at dette ikke er min sterke side. I mitt tilfellet var kollegaen min svært faglig dyktig og hadde høye ambisjoner, men kanskje ikke så flink til å forankre eller snakke med menneskene rundt seg.

I denne situasjonen forklarte Dillner at hun ikke var like genial på det faglige «spissfindige», men at hun var flink til å snakke med folk og få dem med i prosessene.

– I slike situasjoner tror jeg ledere trenger støtte. Du lykkes ikke som leder om ikke de rundt deg vil du skal lykkes.

Null nettverk

Da Dillner kom til Veidekke hadde hun naturlig nok ikke noe internt nettverk. Hun ble ikke ansatt fordi hun kjente folk fra før, men fordi hun kunne bidra med noe nytt inn i selskapet.

– Mange uttrykte at dette var veldig positivt, mens andre muligens tenkte at hun der kjenner jo ikke vår kultur og har ikke jobbet her lenge. Det ble en bra match, jeg hadde jo kjennskap til bransjen fra før. Men jeg tror det er viktig å ha bevissthet rundt når vi ansetter folk som øker mangfoldet vårt, at de representerer nye perspektiver som er verdifulle og at vi er bevisste på å hjelpe dem til å lykkes inn i den eksisterende kulturen.

– Hva er det vanskeligste du har gjort i karrieren?

– Jeg følte meg virkelig usikker og nervøs da jeg ble divisjonsdirektør i Utdanningsdirektoratet og skulle lede fem avdelinger. En av dem var Økonomi og jeg tenkte: Hvordan skal jeg kunne lede økonomidirektøren, jeg som selv ikke er utdannet økonom?

Men da hun sluttet for å gå over i jobben hos Veidekke fikk hun hyggelig tilbakemelding om at hun hadde vært en utrolig god sjef.

– Kanskje var det fordi jeg ledet i stedet for å gå ned i faget, stilte de riktige spørsmålene og så på helhet og sammenheng mellom avdelingene. Jeg drev ikke med mikroledelse og hadde stor tiltro til det dyktige teamet. Det var i alle fall en hyggelig og overraskende tilbakemelding å få, på en oppgave jeg hadde den største respekt for.

Eneste kvinnen

I Veidekkes konsernledelse er Dillner den eneste kvinnen. Hun tror det noen ganger kanskje kan oppleves ensomt å være den eneste kvinnen i en slik gruppe av ledere.

– Det er ikke noe savn at det må være flere kvinner til stede, men det å få mangfold inn i alle grupper er bra. Man må tørre å stille de spørsmålene som er litt annerledes, sier hun.

Den siste tiden har Veidekke satt mangfold på agendaen i større grad enn før, og da spesielt når det gjelder kvinneandelen.

– Det er tydelig å se at vi skal øke andelen kvinner i selskapet. Jeg har selv tatt noen risikoer ved og ansatte unge, kvinner og folk fra andre land da jeg jobbet i Aker Solutions. Disse har jeg sett utvikle seg videre. Det er ikke fordi de er kvinner, men det er viktig å være bevist på at man må opp i en viss prosentandel for å få balanse, understreker hun.

I Aker Solutions hadde Dillner ansvaret for all lederutvikling i selskapet. Da hun gjennomførte programmet «utvikle ditt lederskap» i Malaysia og India, fikk hun muligheten til å løfte opp en kvinne.

– Det minner meg på at vi i mange situasjoner har påvirkningskraft. Jeg hadde en ledig plass på kurset i India og det var bare to dager til programmet skulle starte. Av de påmeldte var det bare menn. Jeg så på budsjettet at det ville gå bra å få inn en ekstra leder selv om vi ikke tjente noe på det. Da sa jeg til administrerende direktør i Bombay «skaff meg den beste kvinnen du har», så skal du få dette programmet gratis. Det endte opp med en kvinne og 23 menn. Det gikk veldig bra, hun var kjempedyktig.

Etter kurset avanserte denne kvinnen innad i selskapet.

– Dette var et øyeblikk der jeg kjente at alle kan gjøre en forskjell. Plutselig dukker det opp små øyeblikk der vi kan gjøre en forskjell. Vi må jobbe med bevisstheten rundt hvorfor det er viktig med mangfold. Mangfold har ikke noe med vareopptelling å gjøre, at vi skal ha så og så mange med ulikt kjønn og hudfarge. Det handler om at mennesker med ulik faglig bakgrunn, utdanning og måte å tenke på klarer å komme med nye ideer. Har du en gruppe med bare kvinner, er det bra å få noen mannfolk inn, og omvendt. Eller fra en annen kultur som ser ting fra et nytt perspektiv, understreker hun.

Bygge broer

Digitaliseringen treffer entreprenørbransjen som alle andre bransjer. Men den treffer kanskje på en litt annen måte. Man vil jo alltids være avhengig av bygg som skoler, boliger og sykehus.

– Det vil alltid eksistere fysiske bygg. Men de skal kanskje utformes på en annen måte. Mer med sambruk, mer flytende. Det kan godt være at vi designer og bygger dem annerledes, men vi vil alltid trenge bygg. Vi kommer til å bygge de virtuelt først, før de bygges fysisk. Det handler om å bygge broer mellom det virtuelle og det fysiske – det nye og det eksisterende. Hvis ikke du kan faget, går det ikke. Men vi trenger de innovative unge ideene også.

Nettopp derfor samles 40 unge skandinaviske ledere fra Veidekke hver høst i Nordmarka for å komme opp med innspill til ledelsen på en rekke områder. Dette opplegget startet selskapet med i fjor.

– Da bygger vi broer mellom de ulike landene. Vi tenker ofte at de skandinaviske landene er veldig like, men det er forskjeller mellom land og kulturer her også. Det å lære på tvers har alltid er stort potensial.

Veidekke har også samarbeidet Young-Sustainable-Impact iniativet. Her kom 25 unge mennesker fra hele verden for å hjelpe Norge med å løse bærekraftsmålene. Selskapet var raskt ute med å lytte til de unge om hvordan de skulle ønske seg at bygg så ut i fremtiden.

– De sier at fremtiden blir sosial, bærekraftig og smart. De er i mye større grad opptatt av sambruk, bruke fellesarealer på tvers, sirkulær økonomi, dele med hverandre, utnytte ressurser, uteområder, at det er grønne områder, grønne vegger og dyrke egen mat, sier Dillner.

Forutsetning for innovasjon

– Vil robotene erstatte ansatte hos dere?

– Automasjon er på vei inn hos oss. Veidekke har en stor maskinpark til en milliard her i Norge som nå skal skiftes ut gradvis til elektrifisering og autonome kjøretøy. Vi har god dialog med våre fagarbeidere og det virker som de ser på dette som en stor mulighet. Jeg er ikke bekymret for yrkesarbeiderrollen fremover. Jeg tror egentlig bare den blir enda mer spennende, sier Dillner.

Hun forklarer at en del av de tunge manuelle løftene som gjør at fagarbeiderene får ryggproblemer og slitasjeskader av vil bli automatisert.

– Det kan hende at vi vil trenge færre mellomledere fordi fagarbeiderne i større grad kan gjøre en del av dokumentasjonen, sier hun.

Årsaken til kutt på mellomledernivå er at Veidekke har tro på den nordiske modellen med selvledende fagarbeidere. Dillner forklarer at de helst ansetter egne i stedet for å leie inn fra bemanningsbyråer.

– Det er en forutsetning for innovasjon. Leier du billig arbeidskraft ut og inn får du akkurat det du ber om, men har du høykompetente fagarbeidere, vet de selv hvordan de skal lede seg selv og som driver prosessene. Dette fører til høyere trivsel. Jeg tror det er et grunnlag for innovasjon. Outsourcing kan gå på bekostning av innovasjon, forklarer Dillner før hun må kaste seg inn i en taxi for neste møte der bærekraftsmålene til FN står på agendaen.