– Hjernen vår frykter endring

Visste du at hjernen er programmert til å frykte endring og omstilling? At det tar åtte uker å endre en rutine. Og at overraskende punkter på møteagendaen kan skape motstand mot forslagene dine?

Bli kjent med hjernen

Kunnskap om hjernen er viktig når du skal lede andre, ifølge Kari Kværner. Hun er professor og lege, leder et forsknings- og innovasjonssenter for nye helsetjenester ved Oslo universitetssykehus, og har lenge interessert seg for hvordan hjernen fungerer.

Nå har hun gitt ut boka «Hjernemysterier. Å lede seg selv og andre», der hun skriver om nevroledelse, ledelse basert på kunnskap om hjernen.

– Skal man lykkes med omstilling og endring, er det lurt å forstå litt av hvordan menneskehjernen fungerer, sier hun.

– For eksempel er den naturlige reaksjonen på endring skepsis og frykt, det ligger dypt i oss. Men det er noe som kan overkommes, hvis man går fram på rett måte.

Styrt av intuisjon

Forskningen på hjernen har utviklet seg raskt de siste tiårene. Ved hjelp av hjerneskanning kan forskere nå se hvilke deler av hjernen som aktiviseres når vi gjør ulike oppgaver eller opplever ulike situasjoner.

Dette gir også nyttig kunnskap om hvordan vi reagerer i ulike situasjoner, også i arbeidslivet.

– Vi er i stor grad styrt av intuisjon og følelser, og er ikke alltid så rasjonelle som vi tror, sier Kværner.

Hun forteller at hjernen vår henger igjen i tidligere tider. Den er utviklet over millioner av år, og deler av hjernen er fortsatt best tilpasset overlevelse under primitive forhold.

Tolker endring som fare

Hjernen vår kan forenklet deles i tre deler, etter hvor lenge det er siden den ble utviklet:

• Overlevelseshjernen: Den eldste delen av hjernen styrer livsnødvendige, automatiske oppgaver som pust, hjerte og temperatur. Den er opptatt av overlevelse, og reagerer instinktivt på farer. Da setter «fight or flight-responsen» inn, med adrenalin som gjør oss klare til å flykte eller kjempe.

• Følelseshjernen: Den nest eldste hjernedelen aktiviserer følelser som sinne, sorg og frykt. Her finner vi senteret som kalles amygdala, som setter i gang fryktreaksjoner.

• Den tenkende hjernen: Den nyeste og mest avanserte delen av hjernen rommer bevisstheten vår og utfører mer avansert tenkning. Den kan også undertrykke eller forsterke de impulsene som kommer fra de andre hjernedelene.

– Motstanden vi instinktivt har mot endring skyldes at de eldre delene av hjernen vår er programmerte til raskt å reagere på det som er nytt og ukjent, forklarer Kværner.

– Det oppfattes som fare, og aktiviserer de gamle overlevelsesfunksjonene i hjernen.

Hun mener ledere bør være klar over denne tilbøyeligheten, og aktivt jobbe med å skape trygghet og forutsigbarhet, hvis de vil ha med sine ansatte på endring.

Tenker dårligere under stress

– Som leder må du ta høyde for denne reaksjonen. Og du må trygge medarbeiderne dine ved å gi dem nok informasjon og involvere dem i prosessene, sier hun, og legger til:

– De må få gi uttrykk for den bekymringen de har og gi sine innspill før beslutninger tas. Det vil roe ned situasjonen og gjøre det lettere å få dem med på laget, sier hun.

Går du for raskt fram og presenterer endringen som et ultimatum, oppleves det mer truende for de ansatte, og det er lett at du får folk imot deg.

Noe annet som aktiviserer de eldre delene av hjernen er stress. Enten stresset skyldes forhold på hjemmebane eller mange oppgaver og korte tidsfrister på jobb, påvirker det hvordan folk fungerer.

– Stress fører til at følelsene tar kontroll over tankene, og vi reagerer på andre måter enn ellers. Når vi er stressa går vi mer i forsvarsposisjon, og vi tenker mye dårligere enn ellers, forteller Kværner.

Skap forutsigbarhet

Ledere som kjenner disse mekanismene, kan lettere manøvrere på kloke måter overfor sine medarbeidere. Første bud er at de må kjenne igjen når de selv er stressa, mener Kværner.

– Når du kjenner at du er litt heseblesende og adrenalinet pumper, det er ikke da du skal gjøre de vanskelige vurderingene eller ta de krevende samtalene med medarbeiderne dine. Da er du ikke på ditt beste, sier hun.

Selv om medarbeidernes stressnivå av og til skyldes ting utenfor jobben, bør ledere også gjøre det de kan for å redusere stressnivået.

– Det er mye verdt å roe ned situasjonen og bidra til lavere skuldre. Følg med på om medarbeiderne dine har for mye å håndtere og trenger hjelp til å prioritere eller å få avlastning, oppfordrer hun.

Måten ledere gjennomfører møter på kan også påvirke stressnivået og dermed hvor gode møtene blir.

– Folk trenger forutsigbarhet. Gi beskjed på forhånd om hva som skal tas opp, gi folk mulighet til å forberede seg. Overrumpler du dem med noe de er helt uforberedt på under møtet, er motstand ofte den første reaksjonen, forteller hun.

– Det enkle er det beste

En annen lærdom om hjernen Kværner mener er viktig å ta med seg er at den ikke klarer å fokusere på mange ting samtidig.

– Det enkle er det beste når det gjelder hjernen, sier hun. – Den er ikke laget for å gjøre flere ting på en gang.

Det bør ledere ta med seg når det gjelder organisering av egen arbeidsdag, men også i arbeidet med større omstillingsprosesser, mener hun.

– Skal du gjøre en større omstilling, må du bryte det ned i små, overkommelige skritt. Og det kan være lurt å ikke gjøre alle endringene på en gang, men fokusere på en ting av gangen.

Vanedyr

Dermed er hun også inne på en annen side ved den menneskelige hjernen. Den er et vanedyr.

– Veldig mye av det vi gjør er automatisert. Vi går på rutinen og gjør ting nesten uten å tenke på det, sier hun.

Derfor holder det ikke å fatte en beslutning om at ting skal gjøres annerledes.

– Vaner kan endres, men det tar tid. Derfor må vi fokusere på en ting av gangen, og trene mange ganger på å gjøre det på en annen måte, før det sitter, sier hun, og legger til:

– Det tar åtte uker å endre en liten vane.

En leder som skal gjennomføre endring i en organisasjon må altså være tålmodig og belage seg på mange runder med påminnelser og øvelser.

Den plastiske hjernen

Men til tross for at vi intuitivt kvier oss for endring, understreker Kværner at hjernen er mulig å forandre.

– Hjernen er fantastisk sånn. Den er plastisk og kan endre seg, selv når vi er godt oppe i årene. Vi kan gå opp nye spor i hjernen. Det krever bare at vi bestemmer oss for det, og fokuserer på det og øver systematisk. Vi styrker de nerveforbindelsene vi bruker mest.

Kunnskapen om hjernen lærer oss også at måten vi kommuniserer med andre er viktig, forteller Kværner. Hun mener nøkkelen til å få med seg medarbeiderne er å skape tillit og vise respekt. Da blir folk trygge og man unngår å sette i gang fryktresponsen fra amygdala.

– Gir du folk en instruks om hva de skal gjøre, går de lett i forsvar. De kommer på alle motargumentene og alt annet de har å gjøre som gjør at de ikke har tid.

Vár for kritikk

Alternativet er å gå i dialog med den ansatte, mener Kværner.

– Forklar hva dere i fellesskap er nødt til å levere og be om innspill på hvordan dere skal få løst det. Vis gjerne forståelse for at den ansatte har mye å gjøre allerede, men spør om den ansatte likevel har mulighet til å bidra.

Gir du på den måten den ansatte noe mer autonomi, er sannsynligheten stor for at velviljen er mye større og at medarbeideren spiller på lag.

Også når det gjelder å gi negative tilbakemeldinger og kritikk, er formen viktig. Hjernens tilbøyelighet til å oppfatte fare gjør at den er veldig vár for kritikk og negative tilbakemeldinger.

Kværner mener det er viktig å velge tidspunkt og en form som bidrar til at situasjonen ikke blir mer ubehagelig enn nødvendig.

– Setter du øynene i medarbeideren din og forteller han eller henne hva de har gjort galt, aktiveres sterke negative følelser og du vil sannsynligvis ikke komme noen vei, sier hun, og gir heller følgende råd:

– Skap trygghet ved å starte med det positive. Og vis at du ikke kritiserer dem som person, men at det er handlingen eller utfallet av dem du ønsker å endre på, og dessuten at du vil ha med dem på å finne ut av hvordan dette kan gå bedre neste gang.