Bygg en god toppledergruppe

De fleste team fungerer ikke så godt som de kunne ha gjort, men mest alvorlig er det hvis toppledergruppen ikke fungerer. Konsekvensen kan bli lavere tempo, avsporinger og til og med paralysering av en hel organisasjon, skriver Mc.Kinsey Quarterly.

Konsulentselskapet har etter arbeid med over hundre ledende, multinasjonale selskaper – inkludert undersøkelser blant 600 ledere på høyt nivå i 30 selskaper – identifisert tre kritiske punkter for sammensetning og ledelse av effektive toppledergrupper:

1. Få de rette menneskene inn i toppledergruppen. Få feil type folk ut.

Sammensetningen av toppledergruppen er toppsjefens ansvar, og dette er ofte det mest kraftfulle verktøyet han eller hun har for å forme teamets resultater. Konsulentene i Mc.Kinsey mener at mange toppsjefer ikke gjør en god nok jobb på dette punktet, blant annet fordi de legger for stor vekt på titler og posisjonen på organisasjonskartet. For å få en god sammensetning av toppledelsen bør man se på hva teammedlemmene kan bidra med til helheten og deres individuelle bidrag til at organisasjonen skal gjøre det bedre. Dette høres enkelt ut, men ifølge Mc.Kinsey krever en slik sammensetning både oppmerksomhet og mot fra toppsjefen.

2. Sørg for at toppledelsen gjør de tingene bare den kan gjøre.

Mange toppledergrupper sliter med fokuset. Bare 38 prosent av toppledergruppene Mc.Kinsey har undersøkt sier at gruppen fokuserer på arbeid som er virkelig nyttige, sett fra et toppledergruppeperspektiv. Bare 35 prosent oppgir at toppledergruppene setter av passe mengde tid til saker de mener er viktige, herunder strategi og menneskene i bedriften.

I stedet gjør disse toppledergruppene alt mulig annet. Ofte prioriterer de ikke hardt nok, og forsøker å gjøre for mange ting. I andre tilfeller skiller de ikke mellom saker hvor de bør handle og saker hvor de bare bør overvåke. Denne typen svakheter fører ifølge Mc.Kinsey til tettpakkede møteagender som ingen toppledergruppe kan klare å håndtere på en god måte. Resultatet er ofte energitappende møter som drar ut i tid og som ikke engasjerer teammedlemmene i nevneverdig grad. De ønsker seg aller mest tilbake til enheten sin for å jobbe.

Konsulentene i Mc.Kinsey viser til a det er topplederens ansvar å prioritere. Det er han eller hun som har overblikket. De andre har sine egne enheter og resultater de er ansvarlige for og mest opptatt av.

3. Jobb med teamdynamikk og prosesser.

Manglende dynamikk i ledergruppen er et tilbakevendende problem som også rammer toppledergruppenes effektivitet, registrerer konsulentene.Bare 30 prosent av ledere som deltok i Mc.Kinseys undersøkelse fortalte at tiden ble brukt til produktivt samarbeid. Når teamet jobbet med saker hvor lederne i ledergruppen hadde ulike interesser falt denne scoren ytterligere.

Det finnes mange verktøy for å bedre samarbeid i grupper, og her - som under de andre punktene - er det toppsjefens utfordring å jobbe for å få toppledergruppen til å ha en god dynamikk seg i mellom samtidig som de fokusere på de riktige sakene.