Konturene av fremtidens organisasjoner

Bjørn E. Ager Hviding er partner i Great Place to Work

SYNSPUNKT | «La aldri en god krise gå til spille», er det mange som har sagt nå. Vi må vri på vante sannheter og finne nye muligheter. Det snakkes også om å åpne samfunnet igjen, og at det skal bli godt å komme tilbake til normalen, eller «den nye normalen». På mange måter virker dette som at krisen skal ta slutt, som om det var et prosjekt med en begynnelse og en ende.

Lærdom nummer en er tvert imot at «krisen» mer må tenkes på som et kontinuerlig forandringsprosjekt – det er det som er den nye normalen.

I militærsammenheng snakker man om «the VUCA world» som er en forkortelse for Volatility (flyktig), Uncertainty (usikkerhet), Complexity (kompleksitet) og Ambiguity (tvetydighet). Koronakrisen illustrerer på en tydelig måte alle disse elementene. Dette er noe av bakteppet for å stille spørsmålet hva som er de viktigste trekkene ved fremtidens organisasjoner.

Mening og involverende prosesser erstatter strategiske planer?

Er det mulig å drive strategisk planlegging under slike betingelser?

Tradisjonelt har strategifaget vært topp- og ekspert-styrt, analysetungt med langsiktige perspektiver og planer som revideres annethvert år. Professor Mintzberg var opptatt av fleksibilitet og så på strategi som en pågående læringsprosess, der det ikke er mulig å analysere seg frem til varige konkurransefortrinn.

Når endringene er hurtige og store, er det viktigere å skaffe seg midlertidige fortrinn og ha mange innovasjoner. Over tid gir denne mer fleksible og «agile» strategiske prosessen konkurransekraft. Med andre ord er man mer opptatt av å sette en kurs, definere inkluderende prosesser, og i større grad lage eventuelle sprinter med kortere varighet.

Dette sikrer eierskap og strategisk manøvreringsrom i større deler av organisasjonen. Først og fremst klargjøres mening for virksomheten og den enkelte og det sentrale spørsmålet er; hvilken «jobb» og nytte det er produktet og tjenesten gjør for kunden/brukeren. Strategi blir da mer jordnært, praktisk og lekent.

Medarbeiderfokus på alvor – måtte det en krise til?

God hverdagsledelse oppleves ofte utfordrende i mange organisasjoner. Hvordan har bedriftene møtt utfordringen med å lede og samhandle nå under krisen, på distanse?

Ved distanseledelse og økt grad av frihet skulle man tro at ryggmargsrefleksen er å stramme opp, sette klarere rammer, styre sterkere, og utøve mer kontroll; «man må jo ha kontroll, ellers går det jo galt av sted.» Dette viser seg å være helt feil. Tvert imot finner vi i Great Place to Work sine undersøkelser at mange har utøvd bedre ledelse på distanse.

Forventninger har blitt tydeligere, og ikke minst sier mange at de i større grad opplever å bli sett som hele mennesker – ikke bare en ansatt. De beste har fokusert på å legge til rette for den enkelte medarbeider i den nye situasjonen. Lederne i de beste bedriftene har hyppig og daglig kontakt med «alle» medarbeidere.

Dette bekreftes av medarbeiderne som uttrykker at det ikke oppleves som kontroll, men tvert om at man blir sett. Bedrifter som har satt i system hyppige og regulære en-til-en samtaler mellom leder og mellomleder kapitaliserer nå på dette.

Samtalene kan være ukentlig eller månedlig og er tydelig booket i forkant. Samtalen skjer på medarbeiderens premisser, og fokuserer på forventningsavklaring og støtte. Tilbakemeldinger som er tett på i tid er viktig for forbedring og utvikling, og slik blir den årlige medarbeidersamtalen utdatert. Jevnlige en-til-en samtaler støtter opp under god selvledelse.

Redefiner din organisasjon

Det er spesielt på ett område vi merker at de beste utmerker seg. Det er hvordan bedriftene har bygget opp selve kommunikasjonssystemet i organisasjonen. De som har investert i og bygget opp kommunikasjonssystemer som er designet ut fra et medarbeidersentrisk ståsted har det klart beste utgangspunktet.

De siste årene har mange av de beste bedriftene tatt i bruk denne typen systemer blant annet ved at man bruker Facebook-løsningen Workplace. Denne skiller seg fra tradisjonelle og mer tekniske intranett, som er designet ut fra ledelsens vurdering av hvilken informasjon medarbeiderne trenger.

Dette er et paradigmeskifte i måten man tenker organisasjon på; til å se på bedriften som en levende organisme med vekt på samhandling, involvering og deling mer ut fra den enkeltes behov.

En del ledende teknologiselskaper har i lang tid jobbet uavhengig av fysiske lokasjoner. Når organisasjon, prosjekter eller møter skal organiseres, så tenker man uavhengig av lokalisering – og dermed avstandsuavhengig. Deretter tenkes det på om det er noen forutsetninger som krever felles lokalisering.

Denne tilnærmingen snur opp ned på vanlig tankegang og åpner opp for mange muligheter. Det gir mulighet til å bruke og ansette de beste talentene, uavhengig av hvor man oppholder seg.

Gårsdagens løsninger var mekanisk målrettet ofte kortsiktig fokus på profittmaksimering. Dagens konkurransefortrinn er å tenke på organisasjoner som organiske vesener som balanserer mange interesser, og at hensikt og mening fremstår som den sterkeste drivkraft for å mobilisere alle medarbeidere.

Det er de organisasjonene som har en tilnærming langs de baner som her er beskrevet som best har taklet krisen. De er også best rustet for den kontinuerlige forandringsreisen vi har foran oss. Er din organisasjon «future proof»?

Synspunkt

Skriv til DP Synspunkt

Del dine meninger med ledere og andre ressurspersoner i arbeids- og samfunnsliv? Skriv til DP SYNSPUNKT.

Les alle synspunkt her.

---