Annonse
Helseminister Bent Høie, helsedirektør Bjørn Guldvåg og Camilla Stoltenberg fra Folkehelsinstituttet under en av de mange pressekonferansene som har vært avholdt den siste uken.   Foto: Terje Pedersen / NTB scanpix
Synspunkt

Rollen som kriseleder

Frode Dale er ledelsesrådgiver og forfatter, og krisementor i Crisis Leadership Group.

SYNSPUNKT. I disse koronakrise-tider hagler det med ord og begreper vi ikke bruker i hverdagen: kriseledelse, ROS-analyser, kriseidentifikasjon, beredskapsplaner, kriseforståelse, krisestaber, kriseerkjennelse, krisehåndtering, dømmekraft, beslutningspsykologi, fryktreaksjoner, risikoanalyser, samfunnssikkerhet, konsekvensanalyser, senariomatriser, risikoforståelse, beredskapsledelse, risikostyring, krisekommunikasjon, og mye mer.  Spørsmålet er om dette er begreper vi begriper og etter hver tar grep om? 

Stressforsker Dave Grossman sitt hovedmantra knyttet til stressreaksjoner for politi og forsvarspersonell i svært krevende/ekstreme situasjoner: «You do not rise to the occasion in combat. You sink to the level of training».

Spørsmålet er dermed hvilket treningsnivå en som leder har opparbeidet seg knyttet til en rekke ulike potensielle krisesenarioer?

Kriseforsker Synnøve Nesse har i forbindelse med sin doktorgrad sagt at ««Kriseledelse kan trenes og utvikles. Skjer det etter krisen rammer, er det for sent».

Kriseledelse og stressmestring

Stress handler om avstanden mellom utfordringer og responskapasitet. Jo større avstand jo mer stress. Jo mer stress jo dårlige vurderings- og beslutningsprosesser. Der resultatet ofte blir feil eller dårlige valg. Situasjonsforståelsen og ulike handlingsalternativer forsvinner rett og slett i «stresståka» og særlig i kriselignende situasjoner vil en bli «overfalt» av to motstridende alternativer: handlingstvang eller handlingslammelse.

Det heter seg at det er bedre å gjøre «noe» enn å gjøre ingenting. Forskning underbygger dette prinsippet, men de fleste forskningsrapporter er klar på hva dette «noe» bør være: å (inne)ha og kunne bruke sin oppøvde kriselederkompetanse. Hovedspørsmålet her vil være hva kriselederkompetanse er eller mer presist: hva som bør ligge i verktøykassen til en kriseleder.

Disse 4 punktene er noe en vil kunne dra ut av forskningen:

  • Å være forberedt

  • Å være tilstede og fleksibel/tilpasningsdyktig

  • Å være opptatt av å lære

  • Å være tydelig

Det er også beskrevet hva som bør være de egenskapene en ser etter når en skal rekruttere kriseledere. En av dem som har forsket og skrevet om dette er ovennevnte Synnøve Nesse. Hun peker på følgende:

Kriseledere skal ha riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, og langt over gjennomsnittlig prosesseringsevne og samhandlingskompetanse. Det er sentralt at de har et godt forhold til dem rundt seg slik at de har «råd» til å ta makten og opptre dominant i en krise ved behov. De skal også ha en annen sjelden og verdifull evne: Evnen til å dele makt med andre, og til å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg.

En ting er det mer personlige grunnlaget. Der en bør være oppmerksom på og trent for når en som leder/person kommer under press og stress. Her rapporterer mange ledere om manglende opplæring og trening knyttet til ledelse under press og stress.

Det er likevel viktig å opparbeide seg et enda større handlingsrepertoar. Det handler om bevisstgjøring og trening på en rekke sentrale kompetanseområder:

-        Stressmestring/-håndtering

-        Beslutningspsykologi  og –prosesser

-        Dømmekraft

-        Mentalisering/tilstedeværelse

-        Krisekommunikasjon – intern og ekstern

-        Ledergrupper som krisestab – teamarbeid – samhandlingskompetanse under press og stress

-        Uenighetstoleranse

-        Sorghåndtering og traumepsykologi

-        Stabsmetodikk

-        Kollegaveiledning/-støtte

-        Møte med det uforutsette (DU)

Alt dette og mye mer inngår i begrepene Kriseledelse og Krisehåndtering. Som for noen er to sider av samme sak, mens andre (forskere og praktikere) mener at den ene går inn i den andre.

Begrepsforvirring kan selvsagt føre til dårlig kommunikasjon og misforståelser. Som igjen leder til sviktende dømmekraft og feilslått handlekraft. Slik sett er et felles begrepsapparat essensielt.

Få om noen «ledelsesbøker» har med noe som helst om rollen som kriseleder og krisehåndterer. Da må en over i en annen type litteratur. I den litteraturen - om handler om HMS, samfunnssikkerhet, sikkerhet og beredskap, krisekommunikasjon, traumepsykologi, sorgreaksjoner og ulike typer av stabs- og krisehåndteringsmetodikk – så er også rollen som kriseleder underkommunisert. Hovedfokuset er primært på det å «sette krisestab eller – team».

Få om noen «ledelsesbøker» har med noe som helst om rollen som kriseleder og krisehåndterer

Kriseledelseshjulet©

Det vil føre alt for langt å dykke med i hva som særpreger rollen som kriseleder, hva slags kriselederkompetanse en bør ha opparbeidet seg og ikke minst hvordan en skal håndtere alle typer fra de store krisene til det vi kaller «hverdagskriser».

Det trolig viktigste verktøyet en bør bruke for å finne mer ut av rollen som kriseleder er det vi kaller Kriseledelseshjulet©. Den søker gjennom 4 «kakestykker» å fange opp det som alle som jobber med denne tematikken er enig om: hva må gjøres før, under og etter krisene.

De 4 hoveddelene er:

  • Kriseidentifisering (før)

  • Kriseplanlegging og –trening (før)

  • Krisehåndtering (under)

  • Kriseevalu-læring (etter)

Ved å sette seg ned og jobbe seg systematisk gjennom disse 4 hovedfasene, så vil en garantert øke bevisstheten betraktelig. En vil også finne mer ut av hvilke typer krise en bør planlegge og trene for.

Oppsummering

Rollen som kriseleder bør inn på all lederutdanning, lederopplæring, ledertrening og lederskapsutvikling. Det og ikke være forberedt på ulike typer av kritiske hendelser, situasjoner og prosesser vil i verste fall kunne føre til tap av liv. Der selvsagt tap av omdømme er en naturlig konsekvens av det. Internt så vel som eksternt.

Slik sett bør styret og toppledelsen ikke bare sette dette på dagorden gjennom en mer eller mindre forankret beredskapsplan, men sørge for at alle ledere og alle ansatte har satt seg ned sammen og diskutert og trent på det som er kriseforebyggingens fundamentale utgangspunkt: «Hva hvis»-spørsmålene.

Mitt spørsmål nå er selvsagt: hva hvis dere ikke gjør/har gjort det?

Annonse
Annonse