Fra anerkjennelse til handling

I 2013 gjennomførte konsulent- og revisjonsbyrået PwC en global undersøkelse blant 2000 mer enn toppledere, der det kom frem at halvparten av omstillingsprosjektene som gjennomføres ikke skaper varig endring. Én av grunnene til dette var at organisasjonene ikke satt menneskelige faktorer høyt nok opp på agendaen.

I dag sier topplederne at de har startet med å ta grep. En tilsvarende undersøkelse PwC utførte i 2017 viser at 6 av 10 toppledere nå mener at kultur er viktigere enn strategi og organisering for å oppnå suksess med endring på lang sikt. Grep som tas inkluderer en revurdering av HR–funksjonen, for å gjøre den mer strategisk rettet.

Partner og leder av consultingavdelingen til PwC i Bergen, Helene Kubon Skulstad, hevder at det er strukturert arbeid med endring som gir de varige resultatene.

Selv har hun foretatt ledergrep som er annerledes enn hva PwC tradisjonelt har gjennomført, og hun har alltid vært opptatt av å utfordre det etablerte. For henne innebærer de store endringene at man kan ikke bare skal hjelpe virksomheter med omstilling og teknologi, men også med å endre adferd hos enkeltmenneskene. Det er da man skaper varig verdi. I løpet av kort tid som leder i PwC har hun tatt strategiske valg om hva selskapet skal være best på: Dataanalyse, å skape unike kundeopplevelser og å sette mennesker i sentrum av endring.

– Jeg har satt sammen en helt ny ledergruppe, der vi har trukket frem unge talenter. Vi bygger nå det første Experience–senteret i Bergen, som skal hjelpe kundene med å forstå deres største digitale utfordringer, og hvordan disse kan løses, forteller hun.

Fra anerkjennelse til handling

Den vanligste feilen ledere gjør, når de skal planlegge og implementere endringer, er at de ikke ser at verdien av endring først kommer når enkeltmennesker blir både involvert og motivert til å være med på gjennomføringen.

Men nå går utviklingen fra anerkjennelse til handling, ifølge Skulstad. Hun hevder det har skjedd en stor endring de siste fem årene:

– Ledere møter opp på digitalsieringskonferanser, og er opptatte av Big Data. Det er bra, men det er enda viktigere at de fokuserer på hva utviklingen har å si for deres organisasjoner – og menneskene som jobber der, sier hun.

Hun presiserer at endring alltid starter med enkeltindividene. Digitaliseringen må derfor spille på lag med menneskelige faktorer, ettersom den ikke har noen verdi i seg selv.

– Før snakket vi om omstilling og digitalisering, mens vi i dag fokuserer på hva digitaliseringen betyr for enkeltindividene. Det skjer en modning nå, der vi er opptatte av å få menneskene med oss. Denne utviklingen har forsterket seg det siste året. Mens holdningen tidligere var «jeg hører hva du sier», tas dette på alvor blant ledere i dag, påpeker Skulstad.

– Like strukturert som risikostyring

Vi må være like strukturerte i arbeidet med endring som vi er ved risikostyring, mener Helene Skulstad. Dette er viktig, mener hun, fordi man har lang erfaring med å diskutere risikostyring i styrer og ledergrupper, siden dette er konkret og dermed enklere å forholde seg til. Tradisjonelt sett har ikke kultur og endring vært like målbart og konkret. Slik trenger det ikke å forbli:

– Man kan jobbe strukturert med menneskene i organisasjonen, for eksempel med atferd. Da gjelder det å stille spørsmålet om hvilken atferd vi ønsker i organisasjonen. Hvis vi ønsker mer og bedre samhandling, kan vi kartlegge hvor godt vi samhandler i dag, identifisere gapet mellom hvor vi er og hvor vi ønsker å være samt komme opp med konkrete forbedringsforslag, utdyper hun.

Hun er overbevist om at arbeid med atferdsendring kan bidra til å flytte fjell med denne metoden, men alt avhenger av at organisasjonen vet hvor den vil.

– Da må også dette finnes i organisasjonens incentivsystem, i form av belønninger. Det hjelper ikke bare å snakke om samhandling – det må også vises i handling, presiserer hun.

En viktig del av dette arbeidet handler også om å identifisere hva vi er stolte av. Å kunne dokumentere dette gir rom for refleksjon, og kan dessuten identifisere mekanismer som gir god atferd.

Varig endring

Å få til endringer som setter seg i kulturen, i organisasjonen og i enkeltmenneskene er ingen engangsforeteelse. Ting forandrer seg hurtig. Derfor må man både ha lyst til å endre noe og dyktigheten til faktisk å gjøre dette.

– Varig endring handler om at ledelsen må være innstilt på kontinuerlig endring. Det starter med at lederne anerkjenner dette. Så må man jobbe strukturert med hvordan dette skal gjennomføres. Alle kan bli bedre hver eneste dag, både individuelt og som organisasjon. Kontinuiteten i endringsarbeidet har stor innvirkning på organisasjonskulturen, forklarer hun.

Skal man få med hele organisasjonen på store endringer, må målene og retningen som stakes ut av ledelsen være tydelige. Da må ledelsen våge å prioritere, men også å være tydelige på hva som skal prioriteres vekk, hevder Skulstad:

– Arbeidsoppgaver og posisjoner kan bli berørte. Da må ledelsen kommunisere mulighetene som endringene gir for hver enkelt medarbeider. Det holder ikke at dette gjøres en eller to ganger. Kommunikasjonen må pågå kontinuerlig. Hvorfor endringen gjennomføres er sentralt her, sier hun.

Kraften i dette arbeidet svekkes, dersom enkeltledere står for denne kommunikasjonen. Hele lederteam må ta oppgaven med å appellere til enkeltindividenes posisjon i den nye virkeligheten.

– Dette er en oppgave for et lederteam. Man må vise retningen sammen. Usikkerhet vil bre seg raskt. Samtidig må det som vi får til sammen kommuniseres. Vi må peke på de positive resultatene i slike prosesser, sier hun.

Hun legger til at ledere må anerkjenne at de ikke får alt på plass med en gang, og at utviklingen i prosessen må synliggjøres.

– Verdier blir stadig viktigere, og vi må tenke på fellesskapet. Det er våre felles verdier som trekker selskapet videre, avslutter Skulstad.