– Ikke glem de lange trendene

Hun står midt i håndteringen av koronasituasjonen i Schibsteds bedrifter, blant annet Aftenposten, VG og Finn.no.

Heldigvis er det ikke første gang Skogen Lund driver kriseledelse. Hun var leder for sol.no da dot.com-bobla sprakk rundt årtusenskiftet og i Aftenposten under finanskrisen i 2009.

Uvær eller klimaendring

Noe av det viktigste hun har lært er at når man står midt i en krise gjelder det ikke å miste av syne det som kommer etterpå.

– Det er lett å bli så blind på det kortsiktige at du ikke ser de lange trendene og de nye mulighetene, sier hun.

Det meste av karrieren har hun jobbet innenfor teknologi, telekom og mediebransjen, som alle har gjennomgått totale hamskifter de siste tiårene. Det har krevd langsiktig strategisk ledelse.

– Det er som forskjellen mellom uvær og klimaendring. Mange reagerer på det brå utslaget, mens det er lett å overse de underliggende endringene. Kunsten er å ikke bare agere på uværet, men også på klimaendringene, sier hun.

Mange ristet på hodet

Dot.com-krisen rundt år 2000 er et godt eksempel, mener hun. Etter en oppblåst investeringsbølge i nye internettselskaper, kom nedturen med aksjeras og konkurser. Mange reagerte med å kutte alle nettsatsinger.

– De overså den underliggende trenden: en gryende digitalisering av mediene. Det var en sterk, langsiktig trend som var kommet for å bli, beskriver hun.

Schibsteds etablering av Finn.no på den tiden gikk imot strømmen.

– Mange ristet på hodet da. Men dermed rakk de å etablere en sterk posisjon før andre aktører kom på banen, forteller hun.

Timing er vanskelig

Det er ikke alltid like lett å vurdere når endringer i omgivelsene krever at man gjør store endringer i virksomheten, medgir hun.

– Timing er vanskelig. Men noe av kunsten er å gripe muligheten før det er åpenbart for alle at noe er lurt å satse på, sier hun.

Å være den lederen som tar tidlige og risikofylte beslutninger om å legge om virksomheten eller satse på noe nytt kan være en krevende øvelse, kan Skogen Lund bekrefte.

– Når du er tidlig ute er det ofte kontroversielt. Det utfordrer eksisterende posisjoner og kan gå på bekostning av inntjeningen på kort sikt. Men hvis ikke du tar skrittet, kan det komme noen andre og gjøre det, sier hun.

Kriser letter endring

Sånn sett kan krisetid kan være et godt tidspunkt for å sette i gang mer langsiktige endringer, ifølge Schibsted-sjefen.

– Ofte er mottakeligheten for endring større under en krise. Organisasjonen er uansett i en slags endringstilstand. Alle skjønner at noe må gjøres, sier hun.

Det erfarte hun også selv da hun håndterte finanskrisen som administrerende direktør i Aftenposten. Annonseinntektene falt med 35 prosent over natta og de ante ikke hvor lenge krisen ville vare.

– Krisen gjorde at vi ble tvunget til å gå igjennom hele virksomheten og hva vi kunne gjøre annerledes. Det ga en anledning til å ta tak i en del unnlatelsessynder. Vi klarte å kutte kostnadene med 20 prosent ganske raskt, samtidig som vi drev avisen godt videre, forteller hun.

Unngå rigide planer

Så raskt som samfunnet endrer seg nå, også uavhengig av koronakrisen, mener Skogen Lund at all ledelse egentlig er endringsledelse. Eller bør være det.

– Alle organisasjoner må være i utvikling, hvis ikke forvitrer de. Som leder må du ikke bare forstå endring, du må klare å forutse det, og lose organisasjonen slik at de kommer godt ut av endringene, sier hun.

Men hvordan leder man en organisasjon i stadig endring? Hvordan legge planer, fordele ressurser og ta gode beslutninger når rammebetingelsene endrer seg før du rekker å snu deg?

Skogen Lund mener man må bruke mer dynamiske måter å planlegge enn det tradisjonelle årsbudsjettet eller treårsstrategien.

– Skal du klare å hele tiden være i utvikling må du unngå å låse deg i rigide planer. Du bør heller ha rullerende budsjetter og strategier, som justeres ofte, anbefaler hun.

Koronakrisen i Schibsted

Dessuten mener hun det er nødvendig å desentralisere myndighet.

– Du må ha en tydelig ledelse, men samtidig sørge for at de som sitter tettest på markedet, teknologien og kundene får stor myndighet til å ta beslutninger selv.

– Hvordan ser situasjonen ut i Schibsted nå, driver bedriftene krisehåndtering eller langsiktig endringsledelse?

– Akkurat nå har vi alle varianter i samme konsernet. For eksempel var det bråstopp i Finns reiseformidling og jobbannonser, mange av mediebedriftene våre hadde nedgang i annonseinntekter, men heldigvis snudde det raskere enn vi fryktet i mars. Pakkeleverandøren vår «Helt hjem» har derimot hatt en enorm økning i etterspørselen, forteller hun.

Konsernsjefen deler skjematisk inn i fire situasjoner norske bedrifter kan befinne seg i, som følge av koronakrisen:

• Forbigående medvind. De som har fått ekstra muligheter under koronakrisen, som for eksempel de som produserer munnbind.

• Forbigående motgang. De som har blitt stengt ned eller fått reduserte inntekter under pandemien, men som forventes å komme sterkt tilbake, som reiselivet.

• Varig medgang. De som har fått økt inntjening som kan forventes å vare, som netthandel eller videokonferanser.

• Varig motgang. De som har fått et fall som kan se ut til å vare, som luftfarten.

Megatrender framover

Utfordringen for mange akkurat nå blir å se de lange utviklingstrekkene.

Skogen Lund tror flere av endringene under koronakrisen kan bli til varige forandringer som virksomhetene må forholde seg til.

– Et par megatrender nå er bærekraft og digitalisering, og noe av det forsterkes av koronakrisen. Også etter koronakrisen vil vi reise mindre og gjøre mer digitalt og på nett, mener hun.

Ikke minst vil dette merkes i arbeidslivet, ifølge konsernsjefen. Hun mener kontoret vil bli en samhandlingsarena, mens konsentrasjonsarbeidet gjøres andre steder.

– Det er slutt på å sitte på rekke og rad og jobbe ved siden av hverandre, mener hun, og legger til for egen arbeidsplass sin del:

– Det er nok også slutt på at en i konsernledelsen tar morgenflyet fra Stockholm til Oslo hver mandag for å være med på konsernledermøte. Nå vet vi at det fungerer like godt digitalt, sier hun.