Snuoperasjon i Nemko: Brukte sosial­antropologi for å endre bedriften

Noe av det første Grete Aspelund gjorde da hun ble øverste sjef i Nemko i 2013, var å innkalle ansatte fra ulike avdelinger til et stort møte. Ingeniører og selgere kom, og de satte seg ned ved selskapets lengste møtebord. Den nye sjefens intensjoner var de beste. På dette møtet skulle de i fellesskap diskutere hva de kunne gjøre for å bedre selskapets lønnsomhet.

Nemko er et selskap som leverer testing og sertifisering av elektriske og elektroniske produkter til markeder i inn- og utland, og de hjelper også til med markedsadgang. De hadde slitt med marginal lønnsomhet i mange år da Aspelund tok initiativ til det omtalt endringsmøtet, og selskapet har gjennomført en omfattende snuoperajon. Aspelund, som begynte i ny jobb som sjef for rådgiverselskapet Sweco Norge fra 1. januar, kommer imidlertid ikke til å innkalle til et fellesmøte for å få fram endringsforslag hvis det skulle dukke opp lignende problemstillinger i denne eller senere lederjobber.

– Møtet gikk ganske dårlig. Ingeniørene i Nemko var utslitte og oppgitte over at selgerne ikke forstod hva som krevdes for å levere produktene. Selgerne var frustrerte over at ingeniørene var så teknisk orienterte. Men det hjalp lite å sitte sammen i et møte som bare endte med at vi sa at alt skulle bli så mye bedre, sier Grete Aspelund.

Sosialantropolog og leder

Man finner ikke så mange sosialantropologer blant ledere, men Grete Aspelund er en av dem. Hun studerte sosialantropologi ved Universitetet i Oslo, ble senere prosjektleder i Oslo kommune og leder for konsulentvirksomheten til Rambøll Management. Underveis har hun tatt etterutdanning i organisasjon, ledelse og strategi ved Handelshøyskolen BI. I endringsprosessen i Nemko fikk hun bruk for all bakgrunnen sin. Herunder sosialantropologien; et fag som er relativt ukjent for mange ledere.

Sosialantropologi er studier av sosiale systemer, det vil si mennesker og prosesser som foregår menneskene imellom. Sosialantropologene bruker ofte feltarbeid og deltagende observasjon som metode, og det er nok fremdeles slik at de forbindes mest med studier av fjernliggende, fremmede kulturer. Det være seg stammesamfunn på de afrikanske stepper eller folkegrupper i Himalaya. I dag er det imidlertid vel så vanlig at sosialantropologer studerer kulturer og sosiale systemer i eget land, deriblant kulturer i arbeidslivet.

– For å forstå endringer, må du forstå endringer i sosiale systemer, sier Aspelund, som i Nemko jobbet med både struktur og kultur for å få sving på lønnsomheten.

Dårlig økonomi over tid

De strukturelle grepene som ble tatt. er velkjente. Her handler det om tall, fakta, rapporter og ananlyser. Hvilke markeder og avdelinger er lønnsomme? Hvilke er det ikke? I 2013 var underskuddet på 19 millioner kroner, men Nemko hadde over tid slitt med marginal lønnsomhet. Nemko hadde riktignok hatt en hatt en kraftig omsetningsvekst, og de hadde gjennomført en betydelig utenlandssatsing, men veksten kostet.

– Vi tjente ikke penger selv om vi ble større, sier Aspelund, som skier at noe av det viktigste for å få til endring var å få etablert en felles erkjennelse av at lønnsomheten var for dårlig. En felles situasjonsforståelse. De måtte stoppe alle tap. Målet var å sitte igjen med de delene av virksomheten som var bærekraftige.

Virksomhet i Finland, Asia og USA ble solgt, og antallet ansatte ble kraftig redusert. I 2013 hadde Nemko 520 ansatte. Ved utgangen av 2015 var det igjen rundt 400. Et av problemene hadde ifølge Aspelund vært at Nemko hadde overkapasitet. De hadde ikke jobbet effektivt nok, noe som igjen hadde med å kultur å gjøre.

Nemko-kulturen

Nemkos historie er spesiell: Da Nemko ble stiftet tilbake i 1933 som en institusjon for obligatorisk sikkerhetstesiting og nasjonal godkjenning av elektronisk utstyr i Norge. På nittitallet kom det imidlertid lovendringer som forandret rammebetingelsene. Norge sklle følge EU-direktivene, og den obligatoriske godkjenningen av elektronisk utstyr som hadde foregått i Nemko bortfalt. Nemko skulle nå, i konkurranse med andre tilbydere, selge sine tjenester i et marked.

Aspelund forteller at en av utfordringene var det hun omtaler som en «klassiker» i serviceorganiasjoner: Det var to kulturer i selskapet; én faglig ingeniørkultur hvor man først og fremst var opptatt av kvalitet, og én salgskultur hvor man var mest opptatt av at kunden fikk produktet til rett tid og pris.

– Fagfolkene vil det beste, men mister noen ganger helhetsperspektivet. Det er ikke alltid kundene har bestilt, og er villige til å betale for en «Mercedes». Det kan være at det er tilstrekkelig med et kvalitetsnivå som er lavere, sier Aspelund.

Taushet

Det ble etablert profittmål, salgsmål og effektivitetsmål. Lederne skulle tydeligere kommunisere forventninger til faktorer som lønnsomhet og kvalitet.

– Nemko hadde jobbet og slitt over mange år, og det var viktig at vi erkjente at lønnsomhet ikke var god nok og at vi ikke alltid greide å levere prosjekter i tide, sier sosialantroplogen, som tok i bruk teknikker fra antropologi for å bli kjent med kulturen i selskapet. Istedenfor å innkalle til stormøter observerte hun det som foregikk rundt henne. Hun brukte også mye tid på å snakke med folk rundt om i organisasjonen.

– Ingen greier seg alene, heller ikke ledere. Jeg hadde veldig mange en-til-en-samtaler det første året, og i disse samtalene stilte jeg stort sett spørsmål. Jeg ville forstå mest mulig. Hvilke endringer ville få størst innvirkning på lønnsomheten? Det handlet om økonomi og effektivitet, men jeg erfarte også at det handlet om å få tilbake stoltheten i kulturen. Det å ikke prestere over lang tid gjør noe med folk. Du får en kultur som er preget av at «vi får det ikke til». Det ble veldig tydelig fra meg som kom utenfra, fra et konsulentselskap hvor det var en veldig stolt kultur.

En annen ting Aspelund undret seg over, var tausheten.

– Det kan være tungt å være lederen som skal gå foran når du ikke får den responsen du forventer, men etter hvert forstod jeg at dette ikke var en kultur der man jublet over sine seire på samme måte som i konsulentbransjen.

Må finne heltene

Antroplogen så motstand, og hun så folk som kunne hjelpe endringer frem.

– I en kultur er det noen personer som er helter, og andre som følger dem. Skulle vi få til endringer, måtte jeg få med de personene som går foran. Rollemodellene. Det var lettere å forstå kulturen og hvem rollemodellene da jeg var leder i Rambøll enn det var i Nemko. I Rambøll var det en kultur der rollemodellene gjorde mer utav seg. De snakket mer, og det var tydelig hvem det var som fikk med seg de andre. I Nemko, hvor det var en ingeniørkultur, foregikk dette mer i det stille.

– Hvordan finner du rollemodellene?

– I Nemko var det de medarbeiderne som kundene alltid etterspør, og de ansatte som de andre medarbeiderne alltid gikk til når de hadde spørsmål eller trengte hjelp. Sånne ting er ikke så synlige hvis du ikke bevisst ser etter det.

En spørrende sjef

Aspelund, som ikke er ingeniør selv forteller at tiden i Nemko lærte henne at du må være uhyre nysgjerrig og aktiv når du som leder kommer inn på et nytt fagområde. Du må lære deg ting, og du må spørre. Hun spurte folk om hva de trodde ville påvirke lønnsomheten positivt? Hvilke tiltak måtte til? Hvordan fungerte organisasjonen? Hvordan fungerte teknologien? Hva trodde de ville skje hvis spesifikke tiltak ble gjennomført?

– Hvordan reagerte folk på å ha en sjef som spurte så mye?

– Av og til blir folk litt redde, og lurer på hvorfor jeg spør. Andre er positive hele veien.

– Var det et savn å ikke ha ingeniørbakgrunn selv?

– Ja, det hendte det irriterte meg, men jeg synes vi fikk til et godt samarbeid der vi utfylt hverandre.

Ga resultater

Alle er neppe like fornøyde med alle endringer og nedbemanninger, og Aspelund selv erkjenner at det alltid vil være mer å gå på når det gjelder utøvelse av god og tydelig ledelse i kunnskapsbedrifter. Men hun viser til fremgang i kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet og gode tall på bunnlinjen. Selv opplever hun at de viktigste lærdommene etter snuoperasjonen har vært at det er viktig med tydelighet rundt situasjon og mål, pluss at man må arbeide aktivt i organisasjonen med å finne frem til de tiltakene som skape en ny situasjon.

– Som leder må du være tålmodig, og du må tørre å stå i endringen. Du må tørre å gjennomføre de tiltakene du finner nødvendige, samtidig som du har med deg laget ditt. Store, strategiske endringer er lagarbeid.

– Hva er du skuffet over å ikke ha fått til?

– Jeg trodde jeg var god til å skape begeistring, og var i starten skuffet over at jeg ikke fikk det til. Men etter hvert sluttet jeg å se etter den store begeistringen. Jeg forstod at det ikke var en del av Nemko-kulturen å klappe og juble over ting som gikk bra, slik jeg var vant til fra konsulentbransjen. Begeistringen hadde et annet uttrykk, sier Aspelund, som forteller om hvor glad hun ble de gangene ingeniører - på sitt mer stillferdige vis - ga ros.

– Hva har hatt størst utslag på bunnlinjen? De strukturelle kostnadskuttene eller kulturendringene?

– Vi ser at begge deler har hatt effekt. Kostnadene er lavere, samtidig har effektivteten økt.

Ny lederjobb

Den 1. januar begynte Grete Aspelund i ny lederjobb i rådgiverselskapet Sweco Norge. Det betyr at sosialtropologen igjen skal gå inn i en ny kultur.

– Skal du gjennomføre samme type endringer i Sweco som du har gjort i Nemko?

– Det er det for tidlig å si noe om. Jeg skal først bruke tid på å forstå kulturen og den situasjonen selskapet befinner seg i. Jeg er forberedt på å bruke mye tid på å reise rundt for å snakke med både ledere og ansatte.

Noe stort oppstartsmøte der alle parter samles rundt et langt møtebord for å bli enige om veien videre, blir det imidlertid ikke.

– Min erfaring er at det er best å observere det som skjer rundt meg, og å møte folk i små grupper og en-til-en-samtaler.