Blåste liv i endringer som hadde stoppet opp

Silje Skaar har disputert til doktorgrad om mellomledere og endring ved Norges Handelshøyskole. Her kan du lese om De tre mellomledertypene.

I en av artiklene i avhandlingen beskriver hun også hvordan førstelinjeledere, og mellomledere på nivået over, fikk fart på en «lean»-satsing som over tid hadde mistet moment og kraft og nærmest «dødd ut» i én av enhetene i det selskapet hun studerte.

Klarte å snu det

Metodikken som kalles «lean» var blitt introdusert for å forbedre kvalitet og effektivitet, og i dette tilfellet også sikkerhet i produksjonen, på en måte som skaper verdi for kunden.

– Det er ikke uvanlig at endringer mister moment, men vi vet mindre om hva som skal til for å skape et nytt løft og øke endringstakten igjen, sier Skaar, og viser til at det er noen selvforsterkende mekanismer her.

Positiv energi og synlige resultater gir gjerne økt innsats, flere positive initiativer og økende moment over tid.

Når det blir mindre fokus og entusiasme rundt endringen, har endringer imidlertid en tendens til å dabbe mer og mer av.

– I en av enhetene var det mye negativitet blant de ansatte knyttet til lean. Likevel klarte de å snu det.

Konsulentfri sone

Istedenfor å hente inn lean-eksperter, konsulenter og historier om hva andre hadde fått til, tok førstelinjelederne og mellomlederne på nivået over denne gangen med seg medarbeiderne og dro ut.

– Det vanlige er at ledergruppene drar ut for å lære, men her dro en stor gruppe ansatte og ledere ut for å se hvordan en annen bedrift, som hadde lyktes godt med lean-metodikken, jobbet, forteller Skaar.

Bakteppet var at ledelsen i enheten opplevde at det var vanskelig å skape forståelse, engasjement og framdrift gjennom å fortelle.

Nå fikk medarbeiderne og førstelinjelederne, som har en viktig rolle i å iverksette endring og forbedring, selv muligheten til å snakke med medarbeidere og ledere som kunne fortelle om praktiske erfaringer.

– De fikk et mer balansert bilde av både oppturer og nedturer i «lean-reisen» over tid. Det medarbeiderne og lederne fortalte, skapte en helt annen relevans.

Bedriften de besøkte var en produksjonsvirksomhet, i en litt annen bransje enn deres egen. Noen faktorer i produksjonen var sammenfallende, andre faktorer var ulike.

Skaar mener at dét hadde en viss betydning, fordi førstelinjelederne og mellomlederne ikke fikk presentert noen «oppskrift» på hvordan de selv skulle gjøre ting. «Oppskrifter» kan i seg selv gjøre at folk får piggene ut, fordi det blir fokus på hvordan man er annerledes og at «dette passer ikke hos oss».

– Det de fikk se, var konkrete måter å jobbe på som hadde fungert for andre, og de fikk snakke med noen andre enn de typiske konsulentene. Det var folk som var mer på øyenhøyde, og som de kunne relatere seg bedre til.

Selv skape mening

Gjennom å først se og snakke med andre som brukte metoden, og deretter bearbeide, diskutere og prøve ut i etterkant, klarte førstelinjelederne å skape en bedre forståelse og å skape ny giv i endringer.

– Dette viser hva man kan oppnå med å visualisere endring og gi rom for at medarbeidere selv kan skape mening, sier Silje Skaar.

– De fikk en annen forståelse, satte i gang en rekke nye lean-initiativ, klarte å bygge opp igjen momentet og innarbeide nye måter å jobbe på over tid. Det var ikke bare et kortvarig blaff.

Skaar vektlegger særlig førstelinjeledernes rolle.

– De har god innsikt i hva arbeidet går ut på og hva medarbeiderne er opptatt av, og kan bruke sin innsikt i planlegging for å sikre at endringsaktiviteter engasjerer og legges opp på en måte som treffer godt.

– I samarbeidet med mellomlederne spilte førstelinjelederne inn gode forslag som ga mening.