– Gapet mellom ledelsesfag og praktisk ledelse er for stort

Han vil menneskeliggjøre ledelse. Plukke det ned fra pidestallen. Han vil at ledelse skal handle om vanlige ledere og hva de, så godt de kan, gjør for å lede andre i en nøktern, norsk kontekst og kultur. Tom Karp, professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet mener å se at gapet mellom ledelsesfaget og praktisk ledelse er økende.

I boka «God nok ledelse. Hva ledere gjør i praksis» kommer han med en oppfordring om å legge lista for ledelse lavere enn det ledelsesfaget og tidsånden i samfunnet legger opp til.

– I forskningsjournaler og gjengse bøker om ledelse så snakkes det veldig fint om ledelsesmodeller som nærmest beskriver en idealverden. Men avstanden mellom det disse modellene lover og sier man skal gjøre som leder og hva ledere faktisk driver med, er stor. Jeg synes det er for mange flotte bør-gjøre-oppskrifter og for lite realiteter og faktiske forhold, sier Karp.

Har observert ledere

Han har, først som konsulent og siden som forsker, vært ute på arbeidsplasser og observert ledere. Han har fulgt over hundre stykker. Sittet på kontorene deres. Vært med på møter. Brukt timer, dager og uker.

– Å skulle observere en leder i seks uker er kjedelig og det tar mye tid, men sånne ting har vi gjort mye av. Vi kikker på det som skjer, og da ser vi at hverdagene ofte er noe annet enn det som står i bøkene. Vi får ikke med oss alt, men det vi ser er en bakgrunn for det jeg sier og mener, sier Tom Karp, som også møter ledere når han underviser på masterkurs i ledelse.

Utvalget av ledere er ikke representativt, men professoren mener å ha sett, hørt og undersøkt nok i årenes løp til å underbygge den kritikken han kommer med. Han viser i boka også til studier fra andre fagfolk som går imot strømmen.

Hva ledere faktisk gjør

For ifølge Karp er ledelse også trauste greier, ikke bare de store grepene. Lederens jobb er først og fremst å få organisasjonen til å gå rundt, med ressursknapphet, interne politiske kamper og problemer som må løses. Sånt skrives det ikke så mye om i ledelseslitteraturen.

– Hvordan avhenger av nivå og organisasjon, men i hverdagen er det er mye styr det skal ordnes opp i. Det er det ledere flest driver med, sier Karp, som erfarer at ledere bruker mye tid på å løse uforutsette problemer.

Det kan være en leveranse til en kunde som er blitt feil, eller sånne ting som at Hansen og Olsen på lageret ikke samarbeider. I en ideell, flott og fin organisasjon ville sånt kanskje vært delegert og løst, men slike problemer havner hos lederen – enten fordi han eller hun liker å ha kontroll og engasjere seg, eller fordi medarbeideren ikke fikser det.

– Lederne bruker også, og dette det politisk ukorrekt å si, en del tid på å fremstå som ledere. De spiller ledelsesspillet, sier Karp. Med dét mener han internpolitikk; det å fremme avdelingens og egne interesser. Ledere kan for eksempel gå på en del møter kun fordi de andre lederne er der, og de utkjemper maktkamper for å vinne budsjettet. Nødvendig, ifølge professoren, men det er sjelden det snakkes høyt om det.

Mye administrasjon

Ledere bruker ifølge Karps observasjoner også mye mer tid på å administrere enn det de liker. Mer enn det man tenker skal ligge i en lederrolle.

– De sitter i møter, fyller ut skjemaer og skriver rapporter. De sitter alene og jobber på PC-en. De skal håndtere en masse herk, som vi kaller management eller administrasjon, men det er ting en leder må gjøre. Vi liker også å tro at ledere ligger to skritt foran, at de initierer og er proaktive, men i en lederhverdag er det mer som å være ballrommet på Ikea. Det kastes en masse baller på deg, og så prøver du å ta ned noen av dem.

– Vi kan ha veldig mange gode diskusjoner i akademia om hva som er den optimale ledelsesteorien, men for meg blir det en tøvete øvelse når det er så langt unna hva folk flest opplever i praksis. Jeg opplever at lederne selv ikke kjenner seg igjen i alt dette fine og flotte.

Kritisk til forskningen

Karp er kritisk til forskning basert på spørreskjemaer som ikke fanger opp kompleksiteten i ledelse. Han er også skeptisk til ledelsesindustrien som tjener på å «pumpe opp» ledelse gjennom bøker, kurs og foredrag. (Vel vitende om at han som kursholder og lederbokforfatter også selv er en del av «maskineriet»). Karp fyrer løs mot lettvinte oppskrifter på ledelse, men også mot «tunge» teorier; som transformasjonsledelse og autentisk ledelse.

Ifølge autentisk ledelse skal lederen få med seg folk gjennom å vise sine sterke og svake sider, og ved å være motivert av personlig overbevisning og verdier. Ifølge transformasjonsledelse påvirker lederen gjennom å være en god rollemodell, inspirere og skape mening. Dette høres bra ut, men skal vi tro Karp så blir det for enkelt.

– Problemet er at ledelsesforskning prøver å finne universelle svar på det som er ganske komplekse og situasjonsavhengige problemstillinger innenfor ledelse. Ledelse er et resultat av samhandling, relasjoner, organisatoriske prosesser og påvirkning utenfra, sier professoren, som viser til at ledere møter barrierer i omgivelsene, i organisasjonene og hos enkeltpersoner. Dessuten er ledelse vanskelig. De fleste leder under krevende rammebetingelser. De må overleve i utydelige roller og hektiske hverdager med krysspress, ressursmangel, målkonflikter, stress og friksjon.

– Du skriver i boka at det ikke finnes noen hellig gral for ledelse?

– Nei, jeg tror ikke det.

– Men påstår egentlig ledelsesforskere påstår at modellene deres gir universelle svar? Skal ikke modeller forstås som nettopp modeller? Som rammeverk og tilnærminger til virkeligheten som ledere kan improvisere innenfor?

– Jo, det kan så være, men hvis det er for stor avstand mellom modellene og realitetene er de til mindre nytte, og forblir ikke annet enn abstrakte, teoretiske beskrivelser ledere ikke klarer å nyttiggjøre seg av.

Helt eller idiot

Karp er i sin tilnærming til opptatt av at ledelse er en prosess som skjer mennesker imellom, og mener at vi overvurderer hva enkeltlederen kan utrette som person.

– Mange tegner et bilde av lederen som den store helten som kommer ridende på hesten, men jeg sliter jeg med å se at det er det som skjer. Det er massevis av variabler som påvirker om ledere får til det de ønsker, og de er avhengige av menneskene rundt seg, flaks og tilfeldigheter. Like fullt helteforklarer vi lederen etterpå hvis ting går bra, og hvis noe går dårlig, tenker vi at lederen er en idiot. Vi har ofte høye forventninger til hva en leder skal og kan få til.

Siden vi som samfunn, organisasjoner og enkeltmennesker har så stor tiltro til hva ledere kan få til, får ledere da også rause mandater til å sette i gang endringer i høyt tempo, mener professoren.

– Gi meg den lederen som er trygg nok til å si at det vi gjør her er bra nok. Dette kan vi tillate oss å gjøre i seks måneder til, uten at jeg må sette i gang forbedringsprosjekt A,B og C. Med det mener jeg ikke at ledere ikke skal endre og sette retning. Det er hastigheten på endringene jeg er kritisk til, samt forventningene til hvor mye et enkelt menneske skal kunne utrette på litt for kort tid.

Tyngende ansvar

Det mennesket som tar imot de skyhøye forventningene, lederen, kan bli for ambisiøs og ta for mye risiko, tror Karp. Han registrerer også at mange ledere opplever forventningene til hva de skal få som et stort press som det er vanskelig å leve opp til. Ansvaret tynger, selv for noen av de erfarne lederne.

– De sier det ikke til styret sitt, men inni seg så er det mange ledere som har høye krav til seg selv. Det er ofte den typen mennesker som blir ledere. I tillegg kommer forventningspresset utenfra. Når jeg sier til ledere at forventningene ikke nødvendigvis må være så høye, er det en del som blir lettet. Jeg tenker at du som leder må ta noen valg. Du må ikke innfri alles forventninger.

Ledere som tynges av ansvar og forventningspress har det antagelig ikke så bra på jobben, som mennesker. Dette kan igjen forplante seg til måten de leder andre på. Rastløse og utrygge ledere kan sende ut signaler som gjør at også medarbeiderne blir utrygge og rastløse.

– Det å ikke være fornøyd, som leder det å ikke være trygg på en del ting – det tror jeg virker inn på andre mennesker. Som leder må du på en eller annen måte evne å koble og relatere til andre mennesker. Hvis du hele tiden er på vei, så tror jeg ikke du kobler med andre mennesker. Du kobler ikke med deg selv en gang.

Håpet forsvarer ledelse

Vi håper og vil at ledere skal lykkes, men i boka «God nok ledelse» beskrives en amerikansk studie som viser til at det er kun 50 prosent sjanse for at man kommer til å lykkes med det man prøver å få til med ledelse. Karp medgir at man kan utfordre regnestykket, men tror at sannsynligheten for å få til det man skal få til som leder er mange ganger mindre enn vi liker å tro. Gode resultater avhenger også av flaks, tilfeldigheter, markedsforhold, makroforhold og andre ting du ikke kontrollerer.

– Ledere må tro på at de skal få til ting, selv om sannsynligheten for å lykkes er liten?

– Ja, håpet er noe av det som forsvarer ledelse. Vi mennesker er ganske avhengige av håpet som eksistensiell størrelse. Det er det som driver ledelse framover. Vi har behov for tro på noe, enten i form av religion eller ledelse. Det er de samme psykologiske og biologiske prosessene som spilles ut. I organisasjoner vil vi gjerne tro på ledere, at de er gode mennesker, at de vil det beste for oss, at de får oss framover mot en bedre framtid. Derfor aksepterer vi mye av det de kommer med, og derfor blir vi så innmari skuffa når de ikke er de perfekte menneskene som leverer, men i stedet gjør feil og kanskje også setter i gang ting for sin egen vinnings skyld.

God nok ledelse

– Det er vil variere, men still spørsmålet: Hvem legger forventningene og hvor legger jeg lista? Hva kan du forhandle på av forventninger? Gå opp en balansegang mellom privatliv og jobb, og definer selv hva som er godt nok. Du må gjøre noen prioriteringer som alle ikke vil være fornøyde med. Hva vil du prioritere bort? Skal du droppe noen møter? Eller være mindre sammen med ungene dine?

Karp mener at ledere drar fordel av å være trygge som mennesker. De må tåle å stå i noen konflikter, og de må kunne riste av seg en del av det som skjer.

– Det høres litt naivt ut, men jeg tror at de lederne som klarer seg godt er gode mennesker; slik de gamle filosofene beskriver dem, sier Karp, som i boka blant annet viser til antikkens dyder; klokskap, rettferdighet, måtehold og mot. Samt litt flaks.

– Jeg tror at mennesker som er gode mennesker i større grad enn andre klarer å koble med andre mennesker. Hvis du i tillegg har noe trygghet, robusthet og mental styrke i bunnen, så tør du også å ta valgene om hva som er god nok ledelse for deg. Du har og tar ansvaret, men tenker også over hva som er godt nok for å forvalte det ansvaret.

Feilbarlige ledere

Karp mener at ledelse er en profesjonell praksis, og at noe av det viktigste man gjør som leder for å mestre hverdagene er å lage seg sin egen «oppskrift» på å lede – samt at man trener bevisst på de delene av lederskapet der man vet at man ikke er så god. Hvis du ikke er så flink til å gi tilbakemeldinger, trener du på dét. Han tror også på å trene mental styrke og robusthet. Utover disse faktorene, er dette professor Tom Karps to viktigste råd til ledere:

– Det å skjønne at du selv, og menneskene rundt deg, er feilbarlige er verdifullt. Det er ikke dermed sagt at du skal slutte å prøve å bli et bedre menneske eller prøve å gjøre så godt du kan som leder. Men hvis du aksepterer hverdagene og feilbarligheten, så gjør det at du at går inn i en del situasjoner på en annen måte. Du forholder deg også til enkeltmennesker på en annen måte. Du blir kanskje mer til stede, og noe tryggere, noe som igjen kan føre til at du og andre får bedre dager på jobben. Og det er vel godt nok.