Et talent er alltid på vei videre

Tradisjonelt sett har vi definert talent som medfødte begavelser, og individets potensial til å nå lengst mulig innen en aktivitet, ut fra kortsiktige og langsiktige forutsetninger.

Vi ser imidlertid stadige eksempler på folk som når helt til topps, for eksempel innen idrett, politikk og næringsliv, som verken hadde medfødte begavelser eller ble levnet særlig gode sjanser til å lykkes av personene tett på dem. Andre hadde lett for å lære, og oppnådde raskt svært gode resultater, men lyktes aldri på det høyeste nivået.

Personlighet

Innen ledelse viser forskning at personlighet er viktig for effektivt lederskap. I arbeidet med å velge ut ledertalenter er det avgjørende å kunne få kunnskap om kandidatens personlighet tidlig i prosessen, fastslår undersøkelsen Identifying Top Talents Within A Group Of Successful Managers, som er utarbeidet av rekrutteringsekspert Ole Iversen fra BI og konsulentselskapet Assessit.

– Hensikten med å kartlegge kandidatens personlighet er å kunne få verdifull kunnskap om hvordan kandidatene faktisk presterer, allerede tidlig i prosessen, sier han.

Iversens studie har sett nærmere på 188 ledere med suksess. Samtidig ville han finne ut om den såkalte femfaktor-modellen kunne benyttes til å forutse hvilke ledere som var mest talentfulle, og ville lykkes best. Modellen er en psykologisk teori som antar at inidividers personlighet kan forstås og beskrives ved hjelp av fem overordnete oppsummerende dimensjoner som 30 underliggende trekk ordnes inn under – fordelt på de fem dimensjonene.

Iversens konklusjon i studien ble at femfaktormodellen ikke er egnet til å skille mellom topptalenter og en gruppe suksessfulle ledere.

– Undersøkelsen indikerer at dersom man skal bruke personlighetstesting er den et bedre virkemiddel på et tidlig stadium i utvelgelsesprosessen, sier han.

Han konkluderer også med at det ikke nødvendigvis er den som skårer høyest som er den beste kandidaten.

– Nok kan være nok. Er du utadvendtt eller samvittighetsfull nok, er du ikke nødvendigvis en dårligere kandidat enn en annen som skårer litt høyere, sier han.

Unge ledere

Iversen er faglig ansvarlig for Årets Unge Ledere (ÅUL), som konsulentselskapet Assessit arrangerer hvert år. År for år danner denne talentmønstringen et bedre erfaringsgrunnlag, takket være undersøkelser, tester og analyser av deltakerne.

Årets Unge Ledere er et lederutviklingsprogram og en kåring for unge ledere som er 40 år eller yngre. Iversen forteller at han og kollegaene tester, evaluerer og utfordrer unge ledere i en spennende prosess. Med grundige tilbakemeldinger sikrer de ny læring og høyere grad av selvinnsikt, hevder han.

– God selvinnsikt skaper gode ledere. Vi kårer vinnerne ved en heldags lederkonferanse, hvor vi samles til foredrag, workshops, inspirasjon og nettverking, sier han.

Den årlige kåringen ble skapt av Assessit i 2009, og er basert på solid internasjonal forskning. Iversen beskriver prosjektet slik:

– Vurderingsmetodikken i Årets Unge Ledere er svært omfattende. Vi har den grundigste evalueringsprosess av ledere som gjøres i Norge i dag, og er stolte av å kunne tilby et program for unge ledere. Det er gratis å delta for alle kandidater. Alle virksomheter kan nominere kandidater og unge ledere kan melde seg på selv. Alle kan dessuten tipse oss om kandidater som bør delta, påpeker han.

En annen av Iversens studier, Tendensrapport 2015, tar for seg nettopp de unge og talentfulle lederne i Assessits kåring. Her ble de unge lederne blant annet spurt om stressnivå, lønnsforventninger, hvor lenge de tror de blir værende i stillingene sine, om de sikter mot topplederjobber i fremtiden, hvor mye tid de bruker på ledelse, hva som hindrer dem i å utøve god ledelse, hva som er viktigst for dem i et ansettelsesforhold, hva de savner i sin nåværende stilling og hva de anser som de viktigste kvalitetene hos sine ledere.

I svarene fra ledertalentene fremkommer det at de unge lederne søker å utvikle seg hele tiden. De vet at utvikling er viktig, og at kvalifiseringer og hard jobbing er veien til suksess. Det er hele tiden noe nytt å lære. Derfor ønsker de unge lederne å utfordres, og de vet at de må teste seg selv på nye områder hele tiden – både personlig og faglig.

Ifølge Iversen kjennestegnes årets talenter i ÅUL 2015 ved sine evner til å løse problemer og ved å håndtere og vurdere informasjon effektivt.

– De er spesielt gode til å motivere og utvikle sine medarbeidere. De er resultatorienterte, og forstår hva som skaper verdier i sin virksomhet. I tillegg klarer de å bygge gode relasjoner til medarbeidere og andre. De er pro-aktive, tar initiativ til endringer og beholder humøret i perioder med motgang, sier Iversen.

Når ledertalenter skal velges ut eller identifiseres, ser det ut til at personlighetstester kan ha en begrenset verdi, i hvert fall hvis utvalget består av en gruppe unge medarbeidere som alle gjør en god jobb, ifølge Iversen.

– Jeg anbefaler heller en kombinasjon av jobbsimuleringsøvelser, kompetansebaserte intervjuer, evnetester og gjerne en 360 graders lederkompetansevurdering, der kandidaten får tilbakemeldinger fra både sine ledere og ansatte, hvis det er mulig, sier han.

– Alle må utvikles

Iversen presiserer imidlertid at talentledelse dreier seg om å få frem det beste hos alle medarbeiderne. Dette er noe annet enn ensidig dyrking av ledertalenter, mener han. Selv om det er viktig å fokusere på godt lederskap og ledertalenter, må aldri dette gå på bekostning av å fokusere på utvikling hos resten av arbeidsstokken. Hvis det gjør det, kan det gå galt, mener han.

– For det første kan et for stort fokus på potensielle ledertalenter skape en forventning det kan være vanskelig for en arbeidsgiver å følge opp. I verste fall slutter da talentene i virksomheten for å søke utfordringer andre steder. Deretter kan man risikere at dem som ikke defineres som ledertalenter, men som likevel har ambisjoner, føler seg oversett, blir skuffet og begynner å søke jobber i andre virksomheter. Da risikerer man å miste både mange av de beste og mange av de nest beste talentene, sier han.

Iversen påpeker at talentledelse må handle om å gi alle medarbeidere en mulighet til å utvikle talentet sitt. Det innebærer å la folk få gjøre det de er aller best til, bygge på dette og utvikle seg videre.

– Den økonomiske gevinsten er mye større hvis man får alle i virksomheten til å forbedre egen prestasjon med 5 prosent enn om man får en forbedring på 20 prosent hos noen få utvalgte. God talentutvikling dreier seg om å satse på å utvikle det beste hos alle medarbeiderne – både hos de som har talent for ledelse og de som har sine styrker på andre områder. Når medarbeidere opplever at de blir satset på, har dette mange positive konsekvenser for en virksomhet. Motivasjonen øker og turnover-en går ned, sier han.

– Mental styrke er avgjørende

Tidligere skøytelandslagstrener Hans Trygve Kristiansen forteller at mental styrke er den viktiste egenskapen hos talenter. (Foto: Bård Andersson).

Mental styrke må ligge i bunnen for at et talent skal kunne blomstre. Denne styrken er imidlertid vanskelig å måle. Derfor er det vanskelig å utvikle talenter, mener tidligere skøytelandslagstrener Hans Trygve Kristiansen.

Kristiansen har trent talenter på skøytelandslaget frem mot flere OL- og VM-gull. Flere av disse medaljevinnerne har verken hatt de beste fysiske eller tekniske forutsetningene for å lykkes, forteller han.

– Det er vanlig at vi definerer talent ut fra potensialet vi ser, når vi skal plukke ut talenter. Ofte blendes vi av tekniske ferdigheter. Virkeligheten er imidlertid mer sammensatt enn dette, sier han til Dagens Perspektiv.

Talent handler derfor ikke bare om å ha muligheten til å tilegne seg et visst nivå. Det ser Kristiansen også i næringslivet, der han nå jobber som rådgiver.

Mellommenneskelige egenskaper

Innen ledelse trekker Kristiansen frem de mellommenneskelige ferdighetene som kritiske for ledertalenter. Disse kan ikke trenes opp like lett som ferdigheter i idretten, mener han.

– De som lykkes som ledere har spesielle mellommenneskelige egenskaper, og forstår helheten bedre enn de andre. De har skjønt at det ikke er nok med høy grad av fagkunnskap. De har forstått viktigheten av å få folk med seg, og har et spesielt anlegg for dette. De kan kunsten å lede folk, forklarer han.

– Så håpløs ut

Noen år før OL på Lillehammer var det ingen som trodde at skøyteløperen Kjell Storelid ville nå landslagsnivå. Enda færre trodde at han ville stå i Vikingskipet på Hamar med OL-medaljer rundt halsen. Talentet var ikke stort nok. De tok feil, forteller Kristiansen:

– Mental styrke og vilje er svært viktige egenskaper for å få ut potensialet ditt. Mange idrettsutøvere har lyktes, selv om utgangspunktet ikke har sett bra ut. Det var ikke mange som så på Kjell Storelid som et stort talent. Det så rett og slett håpløst ut, forteller han.

Likevel klarte Storelid å vinne VM- og OL-medaljer. For ham handlet det om å innse egne begrensninger, og å ta konsekvensen av disse.

– Kjell tok tidlig konsekvensen av dette, og var villig til å gjøre det som skulle til for å bli bedre. Han skjønte for eksempel at han ikke kunne bli boende på Stord, dersom han ville bli best. Da flyttet han til Oslo, sier Kristiansen.

Møter de største talentene i baren

Hans Trygve Kristiansen forteller at mange av de som ble regnet for å være de største talentene aldri nådde opp på toppnivå. Det er dem han møter i baren, der de forteller om hvor gode de var, og hva de kunne ha blitt til.

– Det er fryktelig mange barnetalenter. Disse var gjerne både raskere og sterkere enn dem som klarte å nå toppnivået. De fleste møter motgang på veien, og for mange betyr dette at det plutselig sier stopp. Andre hadde kanskje ikke den rette indrestyrte motivasjonen, men var drevet frem av overivrige foreldre, forklarer han.

Viser vei

Ledelsestalentene Kristiansen har jobbet med preges ofte av at de er glade i mennesker. De liker folk, og de elsker å kunne påvirke dem.

– Det betyr ikke at de er sosiale hele tiden, men de vet alltid å si de rette tingene. Menneskene rundt dem merker at dette kommer naturlig for dem. Ledertalentene vet hvordan de skal få folk med seg, utdyper han.

Han påpeker at mellommenneskelige egenskaper ikke er like målbare som talentegenskaper i idretten. Derimot er det tydelig at ikke alle passer som ledere.

– Mangler du troverdighet, karisma eller evnen å få med deg folk, er det begrenset hvor mye du kan utvikle deg gjennom hardt arbeid. Kommunikasjonen kan riktignok trenes opp. men mange av dem som har vært på kommunikasjonskurs mangler den oppriktige tilliten, karismaen og overbevisende atferden som de beste lederne utviser, understreker han.