– Ferske ledere forsømmes

En fersk australsk doktoravhandling har sett på lederskifter, og hva som skal til for å sikre en vellykket oppstart for en ny leder.

Det er en internasjonal trend, som Dagens Perspektiv har omtalt tidligere, at ledere skifter jobb oftere enn før. Hvordan skal man håndtere disse overgangene for å sikre at den nye lederen kommer i gang så raskt som mulig?

Sårbar periode

Ty Wiggins fra Wollongong University i Sydney har i sin doktoravhandling som ble publisert i år gjort dybdeintervjuer med 15 ledere og 7 HR-ansvarlige i australsk næringsliv om deres erfaringer.

Han så på fire faktorer: atferd og egenskaper ved den nye lederen selv, hva lederen gjør den første tiden, hvordan organisasjonen de tar over tilrettelegger for oppstarten og hvem den nye lederen kan støtte seg på den første tiden.

Wiggins finner at lederoverganger er en vanskelig periode for lederne selv, og at organisasjonene ofte gjør en for dårlig jobb med å støtte lederne i overgangsperioden.

Overraskende dårlig oppfølging

Mange av lederne var overrasket over hvor dårlig oppfølging de fikk, fordi de hadde blitt forespeilet oppfølging gjennom rekrutteringsprosessen.

– Alle de 15 lederne jeg intervjuet opplevde overgangen som vanskelig, stressende eller utfordrende. De bekreftet også en generell mangel på støtte for ledere i overgangsperioden, til tross for at faglitteraturen bekrefter hvor viktig det er, skriver Wiggins i avhandlingen.

Han finner at det er faktorer både ved lederen selv og organisasjonen de tar over som avgjør om lederskiftet blir vellykket.

Anbefaler overgangsprogram

Basert på undersøkelsen av hvilke faktorer som bidrar til at overgangen blir god, anbefaler Wiggins alle virksomheter å etablere et overgangsprogram for nye ledere.

– Organisasjoner som bruker egne overgangsplaner oppnår betydelig bedre oppstart for sine nye ledere. Men dette må være planer som er skreddersydd for lederne og noe annet enn virksomhetens onboardingsprogram for vanlige medarbeidere, skriver han.

Han oppsummerer i avhandlingen hvilke tiltak organisasjoner som lykkes med lederovergangene har satt i gang. Basert på dette gir han følgende seks råd til organisasjonene:

Stemmer med norsk virkelighet

Frode Dale er ledelsesrådgiver og forfatter av boka «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb». Han mener at oppfølgingen av lederskifter også i norsk sammenheng er svært mangelfull.

– Det er så langt skrevet fire masteroppgaver om dette i Norge. De konkluderer alle med at ledere opplever manglende støtte i oppstartfasen. De blir i stor grad overlatt til seg selv fra de får tilbud om stillingen, forteller han.

Ledere etterlyser hjelp

Han anbefaler organisasjonene å starte allerede under rekrutteringsprosessen med å forberede en ny leder på hva som venter dem. Det som ofte kalles «lederonboarding» er et forsømt felt i norsk arbeidsliv, ifølge ledelsesrådgiveren.

– Mange tenker at ledere bør kunne klare seg selv. Men å overta ansvaret for en hel virksomhet eller enhet er svært krevende, og lederne selv etterlyser hjelp både fra den de tar over etter og fra andre sparringspartnere i oppstartfasen.

Alle kort må på bordet

– Hva er det viktigste en organisasjon bør gjøre for å legge til rette for at en ny leder raskt kommer inn i den nye rollen sin?

– For det første bør alle kort på bordet allerede i rekrutteringsprosessen. Mange virksomheter skjønnmaler situasjonen og lederen finner dermed ulike former for skjeletter i skapet når de starter opp som de er uforberedt på, forteller han.

Dale mener avtroppende leder har en viktig oppgave i å overføre mest mulig kunnskap og informasjon til den som tar over. Men han mener det er nærmeste leder, i samarbeid med HR-ansvarlig, som har hovedansvar for å legge til rette for den nye lederen.

Nærmeste leder har hovedansvar

– Nærmeste leder er ofte altfor fraværende. Hvis du ansetter en mellomleder bør daglig leder være tett på. Og hvis det er ny toppsjef som ansettes, må styrelederen ta ansvar, mener han.

Skal overgangen fra en leder til en ny gå smertefritt, mener han organisasjonen må hjelpe den nye lederen på plass.

– Hjelp lederen å legge en plan for den første perioden, for å få riktig fart og retning allerede fra starten av. Den bør handle om hvordan lederen skal få oversikt over viktige prosesser, prosjekter og nøkkelaktører vedkommende skal forholde seg til. Det bør også være en plan for å styre forventningene til den nye lederen og hvordan lederen skal bygge tillit i organisasjonen og viktige kontakter, mener han.

Ledernes eget ansvar

Wiggins doktoravhandling viser at hva lederen selv foretar seg i oppstarten av sin lederperiode også har mye å si for om man lykkes med en god overgang.

Basert på erfaringene fra de han intervjuet, peker han på følgende atferd hos ledere som lykkes godt i sin nye rolle:

Plan for de første 90 dagene

Frode Dale mener dette er gode råd for nye ledere.

Selv om han mener organisasjonen har et hovedansvar for å legge til rette for overgangen, er det flere ting den nye lederen selv kan gjøre for å få en god start.

– Du må sørge for å ha en plan for de første 90 dagene, der du identifiserer de viktigste aktørene rundt rollen du skal inn i, avklarer forventninger og bygger relasjoner til disse, bygger tillit i organisasjonen og får kartlagt nåsituasjonen i virksomheten du tar over. Dette er viktig grunnlagsarbeid før du begynner å ta virksomhetskritiske beslutninger.

– Få fotfeste før du tar grep

– Hva er den vanligste feilen blant nye ledere?

– Det er å gå for fort fram, og på grunn av et markeringsbehov begynne å ta raske beslutninger før du egentlig har satt seg inn i virksomheten du skal lede. Før du tar grep må du få fotfeste, sier han.

Samtidig understreker han at det er en balansegang.

– Du må heller ikke være alt for sen. Hvis du ikke har en plan og går inn for å skaffe deg oversikt, er det lett å bli slukt av hverdagen og hamsterhjulet. Når du har fått overblikket, er det på tide å tenke på om det er noen strategiske veivalg som bør gjøres.