Slik kunne Facebook unngått å skape grumsete ekkokamre

Facebook hadde en veldig enkel modell for å oppnå suksess: få en milliard brukere på plattformen sin. Så lenge folk ble koblet til hverandre var forretningsstrategi en suksess.

Direktør for Stanford ChangeLabs, Banny Banerjee, mener Facebook-skaperne ikke tenkte langt nok for å kunne forstå hva Facebook kunne bli.

– Folk ble forbundet på en måte som skaper ekkokammre, sier han.

• LES OGSÅ: Slik siler Stanford-direktøren ut ledertalenter

I Silicon Valley er det ikke mangel på mektige teknologier som har skapt viktige tjenester og produkter til verden. Teknologi kan endre verden, men Banerjee forklarer at svakheten til teknologer er at de ikke pleier å tenke i systemer - de tenker kun på selve teknologien.

Forsto ikke potensialet

Svakheten til Facebook er at gründerne bak verdens mest populære sosiale medier-plattform ikke tenke systematisk nok gjennom potensiale til plattformen og hvilken retning tjenesten kunne ta.

Rasisme, politiske polarisering og falske nyheter er noe av det som ulmer og vokser frem i mange grupper, såkalte ekkokammre, på tjenester som Facebook.

Det hevdes at denne type polarisering har påvirket blant annet det amerikanske valget hvor Donald Trump ble valgt som president. I tillegg kan det også argumenteres for at ekkokamre har helt bensin på bålet for høyreekstreme bevegelser verden over.

• LES OGSÅ: Dette er Facebook-skandalen

– Det viser en mangel på å forme systemene på en måte som skaper mer nytte enn ødeleggelse, sier Banerjee.

Professoren mener at vi befinner oss på et kritisk stadium i menneskehetens historie. Hvordan vi bygger opp organisasjoner og virksomheter, hva vi gjør og ikke gjør de neste tiårene, vil utgjøre en uforholdsmessig forskjell på hvordan fremtiden vil se ut.

Dette gjelder ikke bare globale utfordringer som klimaendringer og flyktningkrisen, men hvordan vi operer i våre bedrifter, institusjoner og avgjørelser vi tar.

– Jeg mener det har vært en massiv feilkobling i hvordan vi tenker og måten vi bør tenke på. Alle er enige i at innovasjon er viktig, men den type innovasjon vi driver med er ikke tilstrekkelig, sier han.

Komplekse problemer

Skjebnen til dagens virksomheter er i større grad knyttet til andre og vi blir konstant påvirket av det som skjer i resten av verden, både på et politisk og økonomisk plan. Tankesettet som gjorde at vi oppnådde suksess tidligere, er ikke nødvendigvis den riktige tankegangen for å løse de utfordringene som vi nå møter, mener Banerjee.

­– Dagens utfordringer kan bare bli forstått vist vi inntar et perspektiv hvor vi anerkjenner at dette er systematiske problemer. Det er komplekse problemer, ikke bare kompliserte problemer.

Kompliserte problemer har mange deler ved seg, men de er forutsigbare. Komplekse problemer fungerer som en dans hvor de ulike delene av problemene beveger seg. Hvis en del beveger på seg, er det et resultat av at noe annet beveger på seg.

• LES OGSÅ: – Det gjør vondt selv for Facebook

En bilmotor er komplisert, men en fotballkamp er kompleks. Du kan ikke spå akkurat hva som kommer til å skje fordi ting er i bevegelse og blir påvirket av hverandre.

– Det viser seg at mange av de utfordringene vi nå møter på er komplekse og krever et annet tankesett enn det vi har. Du må se på hele systemet som utgjør problemet og angripe det fra forskjellige ståsteder. Hvordan kan vi få problemet til å bevege seg i en retning i stedet for en annen? Det er problemet vi må løse, slår Banerjee fast.

Tunnelsyn

I dag mener professoren at vi innoverer og bruker penger på en måte som mest sannsynlig ikke vil utgjøre en stor forskjell i verden.

– Du gir deg selv et klapp på skulderen fordi du gjorde det bedre enn året før, men det forandret ikke det totale regnestykket.

For eksempel, Facebook har 2,27 milliarder aktive brukere på plattformen sin. Daglig får de brukerne filtrerte nyheter som fremhever deres verdenssyn. På grunn av måten algoritmene er lagt opp, leser man sjeldent om meningsmotstanderne sine.

• LES OGSÅ: – Dette må vi trene på i framtidens arbeidsliv

Du får ikke utvidet perspektivet ditt. Brukere velger det de ønsker å se og innholdet blir modifisert deretter. Noe som ender opp med at du får tunnelsyn. Verdenssynet ditt blir forsterket. Dette mener professoren er et opplagt fenomen.

– Det faktum at du kan bygge et helt system som tillater at det skjer er helt vanvittig. Ved å bruke systematisk tankesett kunne man ha oppdaget og unngått å skape et separert samfunn på Facebook som er ekstremt polarisert og som ikke forstår andre meningsbærende grupper, sier Banerjee.

Farlig retning

I ekkokamre omgås man med mennesker man føler deg komfortabel rundt. Det skaper en viss type populisme som den type vi nå ser. Dette skjer i en tid med mye politisk påkjenninger og ustabile økonomiske tider.

• LES OGSÅ: – Vi har mye å lære av Silicon Valley

– En feil på et sted i verden kan ha ringvirkninger og slå ut hele markeder. Facebook har skapt et samfunn som har erstattet de tradisjonelle nyhetskildene og faktabasert informasjon og baner dermed vei for fordomsfulle ekkokamre som deler håndplukket og usann informasjon – falske nyheter. Det er veldig farlig, sier professoren og fortsetter:

– Det at samfunnet ikke innser at dette ikke er farlig er litt som å gå rundt i et varehus fylt med eksplosiver mens man røyker. Hvis du ikke vet at det er eksplosiver der, hvorfor ville du ikke røyke?

Føler seg truffet

Det er ingen tvil om at ekkokamrene som har blitt skapt av sosiale medier forsterker oppførselen og meningene til brukerne.

Tror du polariseringen på disse plattformene var med på å få Donald Trump valgt som president?

– Det handler ikke om Donald Trump, men om folks egen identitet og trangen til å forsvare et menneske som Donald Trump.

• LES OGSÅ: – Trump er uegnet som leder

Banerjee forklarer at Trump-tilhengerne er mostandere av de andre «samfunnene» som eksisterer på sosiale medier som fronter andre meninger. Retorikken styres bort fra om dette mennesket kunne ha blitt en god president til å si at dette mennesket representerte meg – han snakker slik som meg og hvis du ikke liker han, så liker du ikke mennesker som meg.

– Denne type sosial dynamikk har helt klart blitt styrket, fostret og blitt muliggjort. Mennesker har blitt lønnet for å mate disse systemene med falske nyheter på en underholdende måte, sier han.

Hver gang en nyhet treffer nok mennesker rundt om i verden blir det oppfattet som fakta. Farten det tar å spre falske nyheter utkonkurrere tiden det tar å sjekke om noe er sant eller ikke.

Ikke umulig å reversere

Banerjee tror ikke det er umulig å reversere effekten av ekkokammerene som sosiale medier har skapt. Det fins smarte måter å unngå at debattene på nett ikke blir så polariserte som de er nå. Men, man kan heller ikke forvente at etablerte institusjoner skal forandre seg over natten.

– Det er en tid for endring for alle systemer. Akkurat som at stjerner dør og blir skapt på bestemte tidspunkt.

Noe skjer i løpet av mikrosekunder, andre systemer bruker millennium på å endre seg. Noen organisasjoner bruker lang tid på å endre seg, mens andre kan transformere seg veldig raskt. – Uansett hvilke system du operer, kan du forandre tiden det bruker på å endre seg. Hvis den naturlige syklusen er at noe skal endre seg i løpet av tiår, kan du finne løsninger som gjør at systemet endrer seg i løpet av noen år.

• LES OGSÅ: Berit Svendsens råd om teknologiledelse

Det første du kan gjøre er å begynne med å se på strukturelle endringer ved organisasjonen din som gjør at verden oppfatter den på en helt annen måte. Du trenger ikke endre hele organisasjonen, men du kan gjøre viktige endringer innad i organisasjonen som vil ha en sommerfugleffekt på resten av virksomheten som igjen leder til større endringer.

– En av grunnen til at jeg tror folk ikke har troen på større endringer er fordi de ser på de store systemene og tenker at de er for etablerte til å gjøre noe med. Dette er fordi de ikke kan se for seg at alt skal forandres over natten.

Fanget i et tankesett

Det er mange barrierer som oppstår når du skal transformere en virksomhet. Det handler om tankesett og kultur, men også perspektivene som trengs for å ta fart på endring.

– Du kan være fanget i et tankesett hvor man ønsker strukturelle endringer, men de verktøyene du har og det tankesettet du har byr på utfordringer.

Banerjee underviser i noe han har valgt å kalle «strukturell akupunktur». I løpet av prosessen lærer man å skifte tankesettet og perspektivene dine. I tillegg får man praktiske verktøy for å forstå systemene og identifisere hvor det er mulig å gjennomføre endringer for å få den transformasjonen du ønsker.

• LES OGSÅ: Lær deg å tenke som en entreprenør

– Du må se på en rekke områder som det er mulig å endre og ikke bare tro at en enkel løsning vil endre alt. Etter å ha gjort dette, vil man først se tegn til en ny arbeidskultur og strategier som beveger seg i den retningen man ønsker.

Til slutt vil det ha skjedd både en intern og en ekstern forandring. Det fins flere veier å transformere hvordan organisasjonen drives internt. Disse veiene er ikke opplagt og man må bruke verktøy for å finne dem.

– Du trenger et kart på samme måte som man må kunne kode for å lage en app. Endringer er ikke vanskelige, men de må ha en bestemt tilnærmingsmåte. Disse endringene er ekstremt gjennomførbare, men vår nåværende organisasjonstankegang promoterer det å holde på de samme modellene som man alltid har gjort og ikke gjøre strukturelle endringer.

Bytte på ledertrøya

I dag prøver organisasjoner å dytte frem endring ved å få inn blokkjedeteknologi eller kunstig intelligens i sine virksomheter. Banerjee mener mange bedrifter ikke tar høyde for å finne ut virksomhetens posisjon i markedet og hvordan den eventuelt kan innta en helt ny posisjon.

Disse spørsmålene burde virksomhetsledere stille seg:

• Hva slags endring må til for å oppnå det?

• Hva er de nødvendige skiftene innen vår arbeidsstyrke og hvordan kan vi bruke talenter som vi har på en ny måte?

– Den gjennomsnittlige virksomheter holder fremdeles fast på den tradisjonelle ledermodellen som er veldig sentralisert og hierarkisk. Mange virksomheter later som de har endret seg, men våre studier viser at de i realiteten ikke har gjort det. Ved å tro du er noe du ikke er, kveler du den innovasjonen du prøver å få til, understreker professoren.

• LES OGSÅ: Hvem vinner kappløpet?

De ledermodellen innovasjonsfakultetet ved Stanford har sett på handler ikke om å ha en bestemt leder i sentrum av organisasjonen. Hvem som helst skal kunne innta denne rollen når det er behov for vedkommendes lederskap.

– Det er ikke viktig hvem som har på seg ledertrøya til enhver til, men det er viktig å få frem at alle kan steppe inn å ta over trøya når de har noe å bidra med. Det skaper nye kulturer og nye operasjoner.

Oppskriften

Forestill deg at du skal arrangere tidens bursdagsfeiring for en kollega. Det du steller i stand vil bli snakket om de neste ti årene. Du samler en gruppe kollegaer for idedugnad.

– De idéene denne gruppen ville kommet opp med er ikke de samme idéene de ville kommet opp med alene på kontorene sine.

• LES OGSÅ: Lover mer aktiv næringspolitikk i hovedstaden

Den kognitive stilen man må ha for å gjennomføre slike oppgaver er annerledes fra den tradisjonelle. Du tar i bruk andre deler av hjernen ved å tenke på denne måten. Man bruker hodet til å forestille seg muligheter som ikke eksisterer enda for å skape et nytt bilde, sier professoren.

– Vi skal gjøre noe som aldri har blitt gjort før. Da er du ute etter å skape og ikke på utkikk etter hindringer. Du ser etter en løsning som nødvendigvis ikke har blitt gjort tidligere. Måten å oppnå slike resultater baserer seg på arkitekturen bak tankesettet. Det er en annerledes måte å tenke på. Den vanlige tankegangen er å redusere risiko mens du lager en strategi.

Det haster

Banerjee tror ikke dagens ledere begriper hvor mye det haster å endre måten vi driver virksomheter på – spesielt blant lederne av noen av verdens største organisasjoner, som FN.

– Små valg som vi tar i tar påvirker verden i en ekstrem hastighet. Man innser ikke konsekvensene før det er for sent. Se bare på sammenhengen mellom den økte matmangelen verden opplever og de pressede naturressursene våre. Det blir en kollisjon på lik linje med to tog som støter sammen.

Men fordi vannet ser blått ut og fordi du kan gå på skogstur, innser ikke folk flest hvor mye det faktisk haster. Følelsen av at noe haster er derfor ikke til stede hos folk flest, mener professoren.

• SYNSPUNKT: Bærekraftig teknologiutvikling

– Denne misoppfatningen stammer også fra at folk ikke forstår konseptet eksponentiell vekst. Mange av våre eksisterende systemer er på vei inn i en tilstand av kaos. Det er litt som å gå inn i en skog og sette fyr på den. Om ikke veldig lenge vil vår evne til å påvirke forsvinne, advarer han.

Tidspunktet for å reorganisere skapene dine er ikke når kjøkkenet står i fyr og flammer. Det er enkelt. Fiks det som kan fikses først. Mange av dagens problemer er i samme kategori, mener Banerjee.

Flyktige strategier

Virksomheter snakker gjerne om fem og tiårsplaner, Banerjee påpeker derimot at få virksomheter har funnet en ny måte å koordinere strategiene sine på for å adressere problemene på en aggressiv måte.

– Man trenger en følelse av at det haster og en utålmodig tålmodighet. Hastverk fører ofte til rask handling uten at man har undersøkt problemet og det skaper kortsiktige løsninger – du løser det kritiske problemet som er like under nesen din, men ved å gjøre det, tenner du på en lunte som vil utløse en bombe i fremtiden.

• LES OGSÅ: Næringslivets tre beste klimatiltak

Banerjee mener det er nettopp dette mange organisasjoner har gjort og vi som samfunn har gjort for å løse dagens problemer. Flyktige markedsstrategien med kvartalsvis inntekter hjelper ikke å løse dette problemet, forklarer han.

– Man må innovere på en måte som skaper vinn-vinn-løsninger som er gode på kort sikt og på lang sikt. Det er vanskeligere å få til, men kostnaden for god innovasjon er alltid billig. Hvis ikke man har det riktige tankesettet om at man vil finne en løsning, gjør man ikke det.